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組織行為學(xué)研究的很多現(xiàn)象，人們在實際工作中都遇到過。但大家最想知道的是，組織這座“冰山”下面看不到的是什么？比如：

為什么員工的行為是這樣的？

員工的態(tài)度、個性是如何形成的？

我們怎樣去激勵員工？

什么才是真正的激勵？

……

中歐國際工商學(xué)院忻榕教授基于多年實證研究，將組織行為學(xué)從“個人”“團隊”和“組織”三個基本分析層面展開，與大家探究人的動機、組織的動能，以及團隊的發(fā)展，幫助大家“知其然”并“知其所以然”，共同朝著組織所期望的目標(biāo)前進。

1

了解員工情緒

一個人既會做出理性的、有意識的決策，也會產(chǎn)生非理性的、無意識的情緒。管理者要學(xué)會去了解有意識的是什么，同時也要去理解無意識，不能忽視工作場所中的情緒。

Q：要不要讓情緒進辦公室？

談到員工的情緒，可能會有兩種不同觀點：

觀點A：不要讓情緒進辦公室，因為工作是工作，生活是生活。

觀點B：員工作為一個人，應(yīng)該在工作場所表達自己的情緒，因為人的情緒有時是無意識或者下意識、潛意識的，不一定控制得了。

這兩個觀點實際上都不完全對。

首先我們不能把人當(dāng)成機器，像水龍頭那樣可以打開或關(guān)掉，在辦公室他可能沒有爆發(fā)出來，但不等于潛在的情緒不存在，不影響他的行為、態(tài)度以及工作狀態(tài)。但如果在工作場所把情緒完全表達出來，也會帶來一些影響，因為情緒是有感染性的。

情緒是每個人回答“我是誰”以及“我怎樣看待周圍的世界”等問題的核心所在，它對員工的績效、去留和團隊合作態(tài)度等都有很大的影響。對管理者來說，理解情緒具有巨大的實踐價值。

Q：管理者如何解讀情緒？

解讀他人情緒的能力就是現(xiàn)在流行的“情商”。提高情商的方法之一，是清晰地了解一些工作情緒產(chǎn)生的原因：

Q：管理者如何解讀員工情緒？

情緒是無法切割的，但也不能任其完全發(fā)作，所以管理者要善于知道情緒來源于什么，思考如何覺察、利用情緒，或者疏導(dǎo)情緒。

比如，大家有時會把焦慮看成相對負(fù)面的情緒，但當(dāng)人處在焦慮狀態(tài)下，那根弦繃得很緊，做事反而可能會更謹(jǐn)慎和專注，這能對工作績效產(chǎn)生積極的效果。但此時不適合再安排其他事情，因為人焦慮時可能不會特別耐心。

管理者的情緒會影響員工，員工的情緒也會影響管理者。情緒具有感染性，所以一般不要在公開場合跟員工去討論他的情緒問題。

如果你覺察到個別員工情緒出現(xiàn)波動，應(yīng)該用“潤物細(xì)無聲”的方式去影響他，或者跟他進行一對一的交流，展示管理者應(yīng)有的同理心。

Q：快樂的員工生產(chǎn)力更高嗎？

談到情緒，大家也必然會問：快樂的員工生產(chǎn)力會更高嗎？績效會更好嗎？員工的工作滿意度與績效正相關(guān)嗎？

實際上是不一定的。因為情緒導(dǎo)致的行為與所處的環(huán)境是相關(guān)的，因此員工的滿意度是一個非常綜合的工作態(tài)度，是對待整個工作環(huán)境、老板、薪資、同事、工作內(nèi)容等的所有態(tài)度的總和。

從組織績效的類型上來看，對于狹義的、有著明確目標(biāo)的任務(wù)績效，員工的快樂情緒與之相關(guān)度并不是特別高，因為員工處在強預(yù)期環(huán)境下，崗位職責(zé)、該做的事情定義清晰，他沒有太多的自主空間去做決定，情緒對任務(wù)績效的影響就比較小。

但在廣義的關(guān)系績效上，會有很大的影響。

關(guān)系績效是指員工對于他人任務(wù)績效的支持性貢獻，也就是他更愿意主動地去幫助別人。

比如一個不在KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核中的跨部門項目，就是一個弱預(yù)期環(huán)境，快樂的員工在這樣的會議中會更積極參與，發(fā)揮更重要的作用。這類員工在團隊中也會感染他人，營造支持性的氛圍。

如果將快樂感定義為積極情緒，那么情緒與績效之間的關(guān)聯(lián)有正負(fù)兩個方面：

? 消極情緒會使人對細(xì)節(jié)更小心、更關(guān)注，因而有助于提升績效；

但工作滿意度高、積極情緒不一定意味著個體員工有好的任務(wù)績效，驅(qū)動任務(wù)績效的是組織的人才甄選、績效管理和激勵體系。

員工滿意度不一定能提升狹義的員工生產(chǎn)力，但對團隊或組織績效的確有提升作用，而積極的情緒不一定能保證組織的高績效，但對組織有益無害。

2

打造高效團隊

當(dāng)團隊遭遇失敗時，人們更傾向于將原因歸咎于領(lǐng)導(dǎo)者不力、激勵措施不合適、其他成員不夠敬業(yè)或個性有問題，而不去關(guān)注團隊目標(biāo)以及團隊的合作模式是否闡述得足夠清楚。

Q：你的團隊屬于哪種類型？

團隊有很多種，不同團隊的差異性對診斷你的團隊有重要意義。

01

任務(wù)型/行動型團隊

為具體的任務(wù)和明確的目標(biāo)而建立，例如應(yīng)對突發(fā)危機。這類團隊開會少，行動多。

02

解決問題型團隊

這類團隊必須花時間明確地定義任務(wù)，確定團隊的工作方式、成員職責(zé)以及出現(xiàn)不同問題時如何做出決策。營銷常務(wù)委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃小組以及企業(yè)內(nèi)部的咨詢團隊，都屬于這一類。

03

創(chuàng)新型/創(chuàng)意型團隊

這類團隊需要各成員擁有獨特的信息、自主性以及足夠的時間，去通過彼此的碰撞創(chuàng)造出創(chuàng)新的理念和做法。

04

治理型團隊

這類團隊對一個組織負(fù)責(zé)，通過制定戰(zhàn)略、政策以及監(jiān)督組織的績效來控制組織，例如董事會、理事會等。這可能不是通常意義上的非常高效的團隊，因為它的責(zé)任是不一樣的。

無論何種團隊，至關(guān)重要的一點是要診斷團隊的目的：

團隊的共同目標(biāo)是什么？

團隊的客戶是誰？

將會用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量團隊的績效？

另外，還要注意不要過多地將之前的經(jīng)驗帶到新的不同類型的團隊中。

Q：團隊有哪些優(yōu)勢有利于組織績效？

1

共享心智

有時我們說團隊因為多年合作而產(chǎn)生了一種默契，這其實就是一種共享心智模式——我們知道合作的共同目標(biāo)，如何更好地集思廣益和創(chuàng)新。

團隊成員長時間在一起，將不同的知識應(yīng)用于任務(wù)，信息分享充分，并且認(rèn)為與其他成員合作能取得更高績效，這都有助于共享心智模式的建立。

2

多元融合，促進創(chuàng)新

由于團隊將不同知識背景的人匯聚在一起，因此在整合不同視角、激發(fā)更多創(chuàng)意方面更有優(yōu)勢。團隊成員之間的爭論，如果不是太過激烈，并且不在團隊工作的早期出現(xiàn)，團隊的績效就會更好。

3

支持授權(quán)，促進敬業(yè)

一些組織減少了管理者層級，將一些管理者的工作授權(quán)給自我管理型團隊。這樣的授權(quán)能降低成本、加快決策速度，同時也能激發(fā)員工的積極性和敬業(yè)度。

如果團隊沒有很大的自主性，或沒有所需的信息，就會導(dǎo)致成員產(chǎn)生挫折感和玩世不恭的態(tài)度。

Q：團隊有哪些劣勢可能影響組織績效？

1

過程損失

團隊的一大挑戰(zhàn)是完成雙重任務(wù)，一是要成功完成團隊任務(wù)，二是要與其他團隊成員互動，從而確保人們所有相關(guān)的專業(yè)技能用于完成任務(wù)，這被稱為“團隊合作任務(wù)”，包括達成共識、融合創(chuàng)意、監(jiān)督成員績效、管理沖突、建立成員信心等。

這也是許多人覺得團隊令人惱火的原因。如果這些任務(wù)沒有完成好，就產(chǎn)生“過程損失”。

2

耗時性

一個人做決策最快，兩個人做決策需要商量著做，三個人做決策時間會更長。因此，除了行動型團隊，其他類型的團隊都必須進行團隊合作方面的訓(xùn)練，想辦法管理好自己的時間，尤其是需要設(shè)定現(xiàn)實合理的中期期限，在任務(wù)中途重新評估工作是否足夠聚焦、時間利用是否合理，防止挫折感和恐慌的產(chǎn)生，這對不清晰的任務(wù)尤其有幫助。

3

團隊成員可能會工作懶散

有的成員在工作中偷懶，覺得其他成員會收拾爛攤子，這就是社會惰化，出現(xiàn)社會惰化的原因如下：

?團隊成員缺乏責(zé)任心；

?團隊成員感覺受到了不公正對待；

?個人貢獻難以區(qū)分；

?團隊成員的貢獻不受重視或得不到獎勵；

?團隊成員認(rèn)為被他人利用。

4

團隊會做出更多極端決策

一般來講團隊會做出更多極端決策，因為大家覺得我們是一個團隊，貌似誰都不需要為這個結(jié)果承擔(dān)責(zé)任；或者因為覺得團隊凝聚力強、戰(zhàn)無不勝，而去做出風(fēng)險更高的決策；或者為了保持安全，做出更保守的決定。

這種群體極化，源于我們不愿意當(dāng)面反對他人的意見，以及拿不定主意時需要尋求他人的指引。

5

和諧而非績效變成主要任務(wù)

當(dāng)你需要花很多時間在一個小團隊之中工作時，與他人發(fā)生沖突會是很痛苦的事。于是，很多人會努力維系與其他成員的關(guān)系，使和諧變成團隊的主要目標(biāo)，而團隊績效會因此受到影響。尤其是在人際互動方面特別看重和諧的東亞文化中，這種傾向的危害會更大。

解決這個問題的一種方法是，指派團隊成員中的一人或幾人，負(fù)責(zé)讓團隊聚焦于任務(wù)。

Q：如何實現(xiàn)團隊高效管理？

1

找到合適的成員

如果你問我管理者最重要的一個職責(zé)是什么？我的回答是：招聘，選擇合適的人——這是管理者最重要但也是最容易被忽略的工作。

當(dāng)我們?nèi)フ心己徒M建團隊的時候，不是看這個人合不合適，而是這個群體在一起能不能更好地互動、產(chǎn)生共識，是否能夠讓大家在多樣化中受益。

要避免的一個坑是Team faultlines（團隊斷裂）。因為團隊成員的社會類別多有不同，當(dāng)在年齡、學(xué)歷背景、性別等要素上形成了明顯的極端和小群體時，就形成了所謂斷裂，這會加劇沖突，降低信任度。

因此，團隊多樣化程度越高，越有必要在初期花時間建立共同的目標(biāo)和流程，從而形成認(rèn)同感，克服團隊斷裂帶來的過程損失。

2

找到合適的規(guī)模

一般來說，規(guī)模小的團隊更容易管理，所謂的小團隊大約是兩人以上到六七人的規(guī)模，小團隊的識別度也會比較高。

團隊規(guī)模越大，團隊成員發(fā)現(xiàn)隱藏信息問題、建立共享心智的時間越長，更需要協(xié)調(diào)合作。但有足夠大的規(guī)模，才可能形成團隊的多元化。

如果你有一個20人以上的團隊，應(yīng)該怎么帶？那一定要把協(xié)調(diào)工作做在前，通過結(jié)構(gòu)性的流程管理保持成員的動力。比如采取小型組織型的架構(gòu)，在組織中設(shè)立層級或獨立小團隊；在小群體中，需要建立明確的流程，以確保它能與整個大團隊分享信息。

3

保持相對穩(wěn)定

成員穩(wěn)定的團隊，形成了共享的心智模式，也更加靈活，不需要反復(fù)就團隊目標(biāo)和工作方式達成一致，因此團隊績效更好。

但是，過于穩(wěn)定也會產(chǎn)生問題。成立五年以上、成員不變的團隊，其績效會下降，因為這樣的團隊容易自滿，阻礙創(chuàng)新和創(chuàng)意的產(chǎn)生。所以，要保持相對的穩(wěn)定和一定的動態(tài)，促使團隊更高效。

4

做高效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者

這個團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是自然產(chǎn)生的。要成為高效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，可以對照下列清單自我檢視。

5

平衡個人和團隊的目標(biāo)

所有團隊都會遇到個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)之間的潛在沖突。說到底，之所以出現(xiàn)這一問題，是因為不同的激勵體系相互矛盾。

當(dāng)團隊給予的激勵與團隊內(nèi)部的相互依賴程度匹配時，團隊績效就會更好：

? 內(nèi)部互相依賴程度高的團隊，給予員工更多基于團隊的獎勵；

?相互依賴程度低的團隊，給予員工更多個人獎勵。

6

產(chǎn)生有凝聚力的團隊

下列四個方面能加強團隊的凝聚力：

開展階段性團隊建設(shè)活動。團建一定要是一個能把心里話說出來的活動，這才叫團隊建設(shè)。但需要注意的是，團建未必能解決所有沖突性的問題。

一起慶祝團隊的成功。

把同步性活動定位為常規(guī)。

共同的敵人，或一個真實存在的競爭對手，也能激發(fā)凝聚力。

3

組織中的權(quán)力與政治

Q：辦公室政治是負(fù)面的？

很多人認(rèn)為辦公室政治是一件負(fù)面的事情。但管理者沒有意識到，產(chǎn)生辦公室政治的原因是一個組織的狀態(tài)，而不是個人性格。

之所以存在辦公室政治，是因為有資源稀缺的現(xiàn)象，如果每個人都能拿到他想要的資源，辦公室政治自然會減少。當(dāng)沒有沖突和矛盾，沒有不確定性，一切由規(guī)章制度明確規(guī)定，也就不會有辦公室政治。

如果想要減少辦公室政治，就要在以上幾方面進行努力。但我們從實證研究的角度來看，辦公室政治未必是不好的事情。在組織行為學(xué)研究中，辦公室政治包括試圖影響他人或建立權(quán)力的行動，是一個中性詞。

Q：如何認(rèn)識管理者的權(quán)力？

權(quán)力是管理的最基本工具，管理者也需要和上司、同儕、下屬以及組織外部人士合作，而不能只靠自己完成任務(wù)。

因此，在這里講的權(quán)力更多的是管理者的影響力。比如你去游說別人，讓他換位思考來幫助你，進而實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這是形成非正式影響力的一個過程。

權(quán)力來自依賴，如果大家對你有很強的依賴性，你對他的影響會更大，權(quán)力也就更大。提高別人對你的依賴度，同時降低你對別人的依賴度，是有效的政治策略的一大關(guān)鍵。

在員工看來，最高效的領(lǐng)導(dǎo)者是能保護他們、讓他們獲得所需資源的管理者，而非人最好、最體貼人的上司。

權(quán)力本身沒有優(yōu)劣之分，它只是一個工具，但它的用處有好壞之分。在現(xiàn)實中，要在正確使用權(quán)力和不正確使用權(quán)力之間畫出清晰的界限并不容易。

防止權(quán)力濫用，最常見的就是設(shè)立舉報和投訴流程；在組織內(nèi)部，可以正式指明哪些做法是合法使用權(quán)力，哪些是非法使用權(quán)力，并提供非正式的咨詢。

《認(rèn)識組織行為》

作者：忻榕、[美] 瓊·皮爾斯出版社：機械工業(yè)出版社出版時間：2020年10月

本文根據(jù)忻榕教授在中歐領(lǐng)讀者活動中的分享及《認(rèn)識組織行為》一書內(nèi)容編輯而成，經(jīng)本人確認(rèn)發(fā)布，轉(zhuǎn)載自中歐北京（ID：CEIBSBeijing）編輯 | 邊曉璇

你會把情緒帶進辦公室嗎？歡迎留言分享。留言獲贊最多的讀者，將獲得一本忻榕教授的《認(rèn)識組織行為》哦！

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