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2003年，張惠慶作為經(jīng)濟法專業(yè)的畢業(yè)生——一個圈外人，來到了上海話劇藝術(shù)中心（以下簡稱“上話”），從基層員工一路成長為總經(jīng)理，見證且參與了上話大踏步的市場化改革。

18年間，她從別人嘴里的“小小張”變成“小張”，后來“小”字換成“老”字，被人直呼“老張”。變成“老張”之后，她說初心沒改，但熱情換了個維度，“如果現(xiàn)在喚起我熱情的事和十多年前一模一樣，那基本上是違反人類自然規(guī)律的”。

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愛哭的總經(jīng)理

張惠慶說話利落，性格爽朗，但有個特點，愛哭。她說，哭是她排毒、變明媚的捷徑。

2019年，張惠慶被任命為上話總經(jīng)理。提攜她并且共事了十多年的老院長楊紹林不再指點她了，當一切都要由自己掌舵，孤獨和不安全感涌來，她難受的時候會大哭一場，讓心情平靜下來，接著就繼續(xù)工作了。

最近一次哭是因為一個項目受阻，“最難受的時刻，不是自己受委屈的時候，而是發(fā)現(xiàn)你讓整個集體受委屈了”。

采訪拍攝中，張惠慶說到上話的一段創(chuàng)業(yè)史時，瞬間哭花了妝，拍攝不得不中斷。

上話人曾經(jīng)有個共同的執(zhí)念——要建造一座屬于自己的劇院。

老院長黃佐臨曾于1989年提出過振興話劇的14條建議，其中一條就是希望有自己的劇院。1990年代，上海市政府當時給了一個政策，原屬于上海人民藝術(shù)劇院的排練廳可以改建成職工宿舍，也可以用來建設職工住房。幾百名上話人在那一時刻集體決意放棄建設住房，而在原地建設劇院。

張惠慶大學畢業(yè)進入上話時，這幢劇院大樓剛剛建成，沒有人特意向她述說這段往事，因為在上話歷史上濃墨重彩的時刻還有很多。這段故事如同口述歷史一般，在上話人中代代流傳。

“我會用‘老藝術(shù)家’四個字來尊稱他們，他們單純到根本不考慮自己的利益，把一生都奉獻給了所熱愛的事業(yè)。”張惠慶說到這里，哽咽難語。

精神氣質(zhì)是在每個當下被“活”出來的，它永遠在流動，每一個進入這一體系的人既受它影響，又為它注入了自己的知識、經(jīng)歷和個性。上話之所以成為今天的上話，這份融匯而成的精神氣質(zhì)成為人們內(nèi)心的依恃。于是張惠慶來了，就再也沒有走。

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破局者

2009年伊始，政府鼓勵全國事業(yè)單位和文化團體轉(zhuǎn)企業(yè)編制。

早在1995年，上海人民藝術(shù)劇院和上海青年話劇團合并成上海話劇藝術(shù)中心，時任院長楊紹林就提出建立現(xiàn)代企業(yè)治理，薪酬分配市場化，體制機制上則多方吸收社會資金，多元持股。

彼時的文藝院團普遍面臨市場經(jīng)濟帶來的陣痛：市場萎縮、經(jīng)濟拮據(jù)、人才流失。

當觸及實質(zhì)，要走出姓“事”還是姓“企”這一步時，上話內(nèi)部還是炸鍋了。事業(yè)單位編制在那個時代是一種身份認同，無關薪酬。

張惠慶當時負責演員部的管理工作，她說：“遇到的最大挑戰(zhàn)其實是人的問題，因為人們將其視作一種感情傷害?！?/p>

身份認同與感情傷害聯(lián)系在一起，牽一發(fā)可就動全身了。政策決定以年齡段來劃分，年限或工齡不足的員工不再擁有事業(yè)單位編制。這一刀把張惠慶也劃了進去。年輕員工頓時有種被拋棄的感覺。張惠慶心里特別難受，她不知道如何面對同齡的演職人員。

那段時間，她輾轉(zhuǎn)反側(cè)地想著怎么解決人心的問題。一次出差中在去吃早飯的路上，她對院長說，重要的是創(chuàng)造一個全新的維度，在薪酬體制上做大踏步的改革，按勞分配，讓演員的勞動成果得到應有的尊重，這才是最重要的，而不是固守身份的觀念。

薪酬改革僅僅是第一步，市場化運營需要設立一個長效的激勵機制，上話開業(yè)界之先，推出的“項目制作人”和“演員俱樂部”制度成為業(yè)界學習的范本。

“這些改革的基礎皆源自楊紹林先生的高瞻遠矚和獨具慧眼。”張惠慶說。

張惠慶與楊紹林（右）

“項目制作人”制度的發(fā)展歷經(jīng)三個階段。上海人藝和青年話劇團合并后，為了保護兩家各自的創(chuàng)作特色，上話引入了“制作體”的概念。

青年話劇團“制作體”的海外劇本多一些，上海人藝“制作體”的原創(chuàng)項目多一些。上話每年給兩家一定的資金補貼，賺了歸制作體，虧損則由上話承擔，以此來拉動兩家的藝術(shù)創(chuàng)作，完成從產(chǎn)品設計、制作生產(chǎn)到銷售的全流程。

到了第二階段，因為兩家制作體不能完全滿足市場需求，上話在行業(yè)內(nèi)率先建立市場部，彌補兩個制作體之外的市場空缺。

第三階段，推出“項目制作人”制度。最早，上話將所有項目放在一個總盤子里打統(tǒng)賬，而無法判斷哪些產(chǎn)品更適應市場。2015年推動“項目制作人”后，每個項目都獨立核算，由項目制作人進行全流程運營，將個人收益與項目捆綁。

在最上層，上話建立起一套完備的審核機制，演出項目需要經(jīng)過流程審批、預算審批、劇本審批、精神委員會審批、藝術(shù)委員會審批等，走這樣一套流程就是為了一個共同目標——降低風險，擴大收益，符合市場定位。

在項目構(gòu)成上，1/3的項目由中心委派，其他項目自薦。張惠慶說，這一機制的好處是，管理層做好戰(zhàn)略規(guī)劃，把平臺開放，給每個人機會。

話劇《浪潮》在排練中

多元化的分配機制也是促成“項目制作人”落地的重要因素。在利益分配上，盈利項目提取收入的10%，如果成本100元，收入僅90元，制作人依然能獲得90元的9%作為薪酬。

有很多人問為什么項目虧損還能拿錢，張惠慶回答說：“因為上話擔負的除了經(jīng)濟效益，更重要的還有社會效益和引領性，而不是一味迎合市場，什么賺錢做什么?！?/p>

上話在推行“項目制作人”制度后，不少文化企業(yè)前來取經(jīng)，但都沒有辦法照搬，張惠慶的分析是，不是所有的文化企業(yè)都決心采用多樣化的薪酬分配制度。

另一方面，“演員俱樂部”制度的設計也調(diào)動了演員創(chuàng)作的積極性。這一制度源于德國演員工會。前任部門領導陳達明去德國參訪時，看到德國演員工會采用了類似于足球俱樂部的管理制度，便將其引入進來。

這項制度簡單說，就是演員加入俱樂部成為會員，每年交納會費，享受俱樂部提供的服務。但演員可通過自己在上話內(nèi)部所完成的工作量或在上話以外的工作報酬來抵扣會費（五險一金和基本工資）。

單有“俱樂部制”這個大規(guī)則還不夠，張惠慶稱，具體操作中還要靈活掌握，比如，在規(guī)定工作量之外，超額工作量給予超額報酬，激勵主觀能動性，讓演員自由競聘角色。

這個游戲規(guī)則從本質(zhì)上確立了俱樂部制度中權(quán)利與義務對等的原則，也確立了最基本的“不工作、低報酬”“多工作、高報酬”的內(nèi)部分配規(guī)則。

張惠慶這樣總結(jié)演員俱樂部的管理方式：“用固定指標保證話劇中心任務”“用松散管理促進自由競爭”，而上話的演員管理機制之所以運作良好，首先是留住了演員的心。

上話人性化的管理和“領導服務演員”的超前意識激勵了人心，也使得上話的運營，在全國文藝院團中脫穎而出。

3

細節(jié)里的歸屬感

2017年上話大樓進行修繕。這棟大樓落成在21世紀初，雖然當時已有一定的前瞻性，可沒想到文化產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，安福路成為打卡地，大樓內(nèi)的三個劇場經(jīng)常性滿座。

張惠慶把大樓修繕看成是一個展示上話文化，給到員工歸屬感的機會，便組建起團隊參與修繕設計。

在每一個細節(jié)上，張惠慶殫精竭慮，整體色調(diào)、座椅角度、材質(zhì)、聲響、混音長度、舞臺地板材質(zhì)、吊桿的品牌……巨細靡遺。

女士衛(wèi)生間里，她要求提供棉簽和護手霜，臺面不許有水漬?！拔姨貏e關注這樣小的細節(jié)，細節(jié)做得好，企業(yè)管理上才會有一個好的起點和高基準線。”

除了這些細節(jié)處的用心，修繕工作的關鍵還要體現(xiàn)上話歷史的傳承。

那些藝術(shù)家的演出記憶如何在物理空間被保留下來，能讓未來的上話人和觀眾感知，這件事也是煞費苦心。

在封樓修繕開始前，上話做了一個“永不說再見”的會員活動，邀請觀眾到劇場來參觀。讓演員、員工和觀眾在六樓的舞臺地板上留下了感人至深的話語，這些地板已經(jīng)有17年的歷史了。

2019年大樓修繕完成后，地板被做成了裝置藝術(shù)品，陳列在三樓劇場外的展陳空間，成為戲劇表達的一部分。張惠慶說：“我用這樣的心思去裝修，因為這里是家。我希望這個空間是有故事的，為所有人注入時代的特征?！?/p>

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與財務自由的同學談精神自由

十年前，張惠慶和楊紹林院長就在探討工商管理和藝術(shù)管理之間的聯(lián)系。

曾經(jīng)她認為這是有交集的兩個圈，但現(xiàn)在她認為工商管理是藝術(shù)管理的底層邏輯，藝術(shù)管理是垂直于工商管理的門類。

2013年，張惠慶即報考過中歐，筆試過了，但是面試沒有過，“那是因為當時自己的認知還比較稚嫩”。

2019年楊紹林特意找她談話，“要不要再考一次中歐？”張惠慶擔心難以平衡工作與學業(yè)。但是思前想后，她感覺十多年來的工作把在學校所學的知識基本掏空了。而在決策位置上，必須汲取新知。

這一次報考，她得償所愿，成為中歐EMBA2019級學生。

張惠慶開玩笑說，讀書最大的變化是，當財務總監(jiān)和她溝通時，終于能理解對方在說什么了，“以前我們財務總監(jiān)很可憐，不能說服我，我以為他說得不對，現(xiàn)在才知道，原來是我沒聽懂”。

作為念工商學院的“文化人”，張惠慶很受同學青睞。“我可以給那些有能力追求財富自由，但迷失自我的人一些精神財富?！?/p>

到她家做客，她會請同學喝上一杯紅酒，坐在地毯上細細品，不聊工作，不聊錢，不聊怎么做生意，而是聊自己的父母、孩子，聊愛情和人生，讓心思純粹起來，關注自我。

“同學們喜歡我，大概是覺得一個體制內(nèi)的干部可以這樣奇葩有趣，并沒有四平八穩(wěn)、中庸保守，顛覆了大家的傳統(tǒng)印象?！?/p>

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卓爾不群

張惠慶是個愛折騰的人，在上話“十四五”規(guī)劃中，她提出“卓爾不群”的四字方針，她說每年都要有改變，“不管是理念變、產(chǎn)品變，還是機制變，這種變是不以你的意志為轉(zhuǎn)移的”。

她甚至認為，如果一年不變，基本上這個團隊就是不想干活了，否則會有非常多的領域值得去探索。

掌舵上話三年，張惠慶變得愈發(fā)游刃有余，回顧一路成長，至最后“卓爾不群”，她認為關鍵因素有以下幾點：

首先，離不開個人努力。張惠慶說：“要強是自然本性，要不斷去爭取，不斷去突破?！?/p>

其次，她認為自己的法律專業(yè)出身在文化行業(yè)里屬于差異化競爭?！爸笆畮啄甑闹R結(jié)構(gòu)，加上培養(yǎng)出的學習能動性是支撐后面幾十年工作的底氣?！?/p>

第三，有運氣的成分。張惠慶說：“為什么其他人比你更加努力，但是沒有你的運氣？那是因為你做的事被其他人看到了、認可了。這種認可是由真心散發(fā)出來的光芒?！?/p>

最后是要為大家爭取最大的權(quán)益。“這是我對自己最基礎的要求，如果不是這樣，那就不是張惠慶了?！?/p>