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【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】杰克·韋爾奇曾經(jīng)在一所大學(xué)發(fā)表演講，主題為“我希望我21歲時(shí)能知道什么”。他傳遞的第一個(gè)觀念是：你不會(huì)失敗。這讓臺(tái)下的聽(tīng)眾有些震驚，因?yàn)閷?duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，所經(jīng)歷的世界就如同一個(gè)巨大的“拒絕機(jī)器”，隨時(shí)隨地可能碰壁。

但是這位智者告訴我們，雖然人們會(huì)面臨各種各樣的挫折：項(xiàng)目搞砸、創(chuàng)業(yè)失敗，以及不期而至的“黑天鵝”事件，但是這些都沒(méi)有關(guān)系，每一次結(jié)束都是一個(gè)重新開(kāi)始的契機(jī)，讓你變得更聰明，更有經(jīng)驗(yàn)、更勇敢地繼續(xù)走下去?！靶娜粼?，一切就在?！边@世界上其實(shí)沒(méi)有“拒絕機(jī)器”，有的只是起起伏伏的生活。

他的故事已然落幕，但他留給我們的智慧遺產(chǎn)，對(duì)于當(dāng)下直面疫情創(chuàng)傷的個(gè)體和組織，仍然不乏借鑒意義。今天，我們選編了杰克·韋爾奇經(jīng)典之作《商業(yè)的本質(zhì)》中的若干內(nèi)容，作為對(duì)于這位杰出管理者最真摯的紀(jì)念。斯人已逝，智慧永存。

生活充滿(mǎn)了意外創(chuàng)傷，商業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也是如此。

比如，一位重要客戶(hù)可能會(huì)在月度業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)上指責(zé)你，并提出一連串的抱怨。在向市場(chǎng)推出某個(gè)新產(chǎn)品之前，你預(yù)測(cè)每周銷(xiāo)量可能為1000件，但結(jié)果只有500件、250件或10件。你最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)了第二大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之后，開(kāi)始覬覦你最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)……

然后，你可能還會(huì)遭遇更加嚴(yán)重的創(chuàng)傷，就像天塌地陷一樣的創(chuàng)傷。比如，你長(zhǎng)期服務(wù)的市場(chǎng)突然間崩潰了，原因可能是一次監(jiān)管事件或自然災(zāi)難，也可能是一項(xiàng)具有顛覆性的新技術(shù)徹底毀滅了你那個(gè)行業(yè)，還有可能是遭遇了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。

不過(guò)，你的公司為什么會(huì)遭到創(chuàng)傷并不是我們這里討論的重點(diǎn)，有些糟糕的事情肯定是無(wú)法避免的。我們要講的是如何采取補(bǔ)救措施，盡量挽回?fù)p失，使公司盡快恢復(fù)元?dú)?，最好是能讓公司重新開(kāi)始正常運(yùn)作，并大大降低再次遭到創(chuàng)傷的概率。

為此，我們給出了6條補(bǔ)救建議，并在稍后的篇幅里加以解釋和探討。

1	直面創(chuàng)傷。
2	留住優(yōu)秀人才。
3	基于數(shù)據(jù)認(rèn)真分析影響成本、業(yè)績(jī)與增長(zhǎng)的因素。
4	重塑你的戰(zhàn)略流程。
5	根據(jù)現(xiàn)實(shí)檢查你公司的社會(huì)架構(gòu)。
6	不做無(wú)謂的擔(dān)憂(yōu)。

我們很喜歡談?wù)撨@些策略，它們既適用于那些正處在復(fù)蘇陣痛中的公司，也普遍適用于其他公司，無(wú)論是否遭到創(chuàng)傷都無(wú)妨。任何一位教練都會(huì)告訴你“最好的防御是進(jìn)攻”，商道也是如此。

直面創(chuàng)傷

如果你曾經(jīng)供職于一個(gè)遭到重創(chuàng)的公司，那么你肯定知道人們會(huì)做出什么反應(yīng)。人們會(huì)關(guān)起門(mén)來(lái)，三三兩兩地聚在一起低聲討論誰(shuí)會(huì)被解雇。經(jīng)理們抱著一摞摞材料，神情憂(yōu)傷地在會(huì)議室之間來(lái)回奔波，不與任何人進(jìn)行眼神交流。公司的餐廳里也彌漫著一種恐慌和怨恨的情緒。在這種情況下，整個(gè)公司基本上陷入了內(nèi)部癱瘓，大家的主要工作都變成了閑聊和到處發(fā)簡(jiǎn)歷找下家。

在公司危難之際，員工出現(xiàn)這種反應(yīng)是很自然的，因?yàn)槿祟?lèi)的自我保護(hù)本能是與生俱來(lái)的，但越害怕危機(jī)，越容易陷入危機(jī)，因?yàn)樗枷霚o散、驚恐不安、郁悶沮喪的人什么事情也做不成。

直面創(chuàng)傷需要一定的藝術(shù)性。你可以選擇最佳的方法去重新點(diǎn)燃員工的激情。比如，可以在公司外面組織一次有助于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的活動(dòng)，也可以找一位能夠鼓舞人心的演講大師。只要你想做，可選方法會(huì)很有創(chuàng)意。

留住優(yōu)秀人才

當(dāng)一家公司陷入麻煩之際，其領(lǐng)導(dǎo)層第一時(shí)間做出的反應(yīng)往往是在不考慮業(yè)績(jī)的情況下盲目裁員。此外，公司領(lǐng)導(dǎo)者可能還會(huì)提出解雇補(bǔ)償方案，誰(shuí)愿意接受，誰(shuí)就會(huì)獲得一筆解雇補(bǔ)償費(fèi)用。面對(duì)這種局面，接招的往往是那些平時(shí)薪酬最高、資歷最佳的員工，他們非常樂(lè)意拿到一筆補(bǔ)償后離職，因?yàn)樗麄兒軆?yōu)秀，在別處依然能夠獲得最好的待遇和機(jī)會(huì)。這些做法有什么好處暫且不提，但最起碼表明公司領(lǐng)導(dǎo)層能力低下，膽怯懦弱，他們讓整個(gè)公司士氣低落。刺激最優(yōu)秀的人才出走，可能會(huì)引發(fā)大規(guī)模的人才流失。究竟為什么要這么做呢？

擺脫困境的確并非易事，但如果留不住那些最優(yōu)秀的人才，你永遠(yuǎn)不可能擺脫困境。因此，在公司面臨困境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不要在本能驅(qū)使下裁員降薪，而是要逆本能而動(dòng)，采取一些鼓舞人心的舉措，短期性的措施如漲薪，長(zhǎng)期性的措施如根據(jù)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)給予更多的公司股份，也就是說(shuō)要盡量想辦法留住人才，而不是減少人才。在公司危難之際，最佳員工會(huì)為其他員工樹(shù)立一個(gè)行為標(biāo)桿。比如，薩姆和薩拉是你公司最優(yōu)秀的員工，那么如果他們兩個(gè)在公司危難之際選擇留下來(lái)，其他員工就會(huì)想：“薩姆和薩拉都沒(méi)走，可能情況沒(méi)有那么糟糕，肯定會(huì)好起來(lái)的。我也要留下來(lái)?！笨梢哉f(shuō)，最佳員工就是公司生存和成功的最大希望所在，所以，要想方設(shè)法留住他們。

基于數(shù)據(jù)，認(rèn)真分析

留住優(yōu)秀員工之后，你就可以放手進(jìn)入下一個(gè)階段了，即一絲不茍地尋找能夠改善各種業(yè)務(wù)的辦法，這意味著要根據(jù)海量信息去分析。

現(xiàn)在，不花錢(qián)或花很少的錢(qián)就能獲取關(guān)于市場(chǎng)和消費(fèi)者的海量數(shù)據(jù)。在大數(shù)據(jù)的問(wèn)題上，我們認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急未必是多獲取信息，因?yàn)樾畔⒘繉?shí)在太大了，完全能夠?qū)⑷搜蜎](méi)。當(dāng)務(wù)之急是分辨出哪些信息對(duì)你的公司有用，然后深入分析，明確地找出影響成本和增長(zhǎng)的因素。

究竟哪些數(shù)據(jù)才是有用的呢？英國(guó)樂(lè)購(gòu)集團(tuán)（TESCO）前首席執(zhí)行官特里·萊希爵士（Sir Terry Leahy）有一句非常著名和明智的話，即“只有可以為行動(dòng)提供借鑒的數(shù)據(jù)才是有用的數(shù)據(jù)”。分析數(shù)據(jù)不僅具有以上作用，還有助于我們發(fā)現(xiàn)最好的投資機(jī)會(huì)。

重塑你的戰(zhàn)略流程

無(wú)論在什么環(huán)境下，公司都應(yīng)該將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)日益緊密地結(jié)合起來(lái)。但現(xiàn)在的實(shí)際情況卻是很多公司根本沒(méi)有意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，至少很多40歲以上的人一度認(rèn)為戰(zhàn)略無(wú)關(guān)緊要。

長(zhǎng)期以來(lái)，我們采用一種更加簡(jiǎn)單、更加靈活的戰(zhàn)略制定方法，我們稱(chēng)之為“五張幻燈片法”。因?yàn)椴呗灾贫ㄟ^(guò)程中涉及的問(wèn)題基本上可以用五張幻燈片來(lái)體現(xiàn)。

第一張幻燈片詳細(xì)地評(píng)估了公司所處的“競(jìng)技場(chǎng)”。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？它們的市場(chǎng)份額有多大？它們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？它們的內(nèi)部狀況如何？這些問(wèn)題不能泛泛而談，要深入細(xì)致地去研究每一個(gè)細(xì)節(jié)，就像你置身于每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的會(huì)議室，聽(tīng)到了他們的討論詳情一樣。

在第二張幻燈片上，你要分析的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近的活動(dòng)。要從產(chǎn)品、技術(shù)及人員變動(dòng)的角度去分析，因?yàn)檫@些因素有可能改變競(jìng)爭(zhēng)格局。具體內(nèi)容包括：過(guò)去一年里，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有哪些可能改變市場(chǎng)格局的舉動(dòng)？是否引進(jìn)了可以改變競(jìng)爭(zhēng)格局的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷(xiāo)售渠道？行業(yè)內(nèi)是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者以及它在去年的業(yè)績(jī)?nèi)绾危?/p>

在第三張幻燈片上，你要根據(jù)第二張幻燈片提到的這些方面分析自己在過(guò)去一年內(nèi)的狀況如何。

在第四張幻燈片上，你要分析的是潛伏的變量，尤其是你最擔(dān)心的事情，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不會(huì)推出某個(gè)新產(chǎn)品，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)一樁可能改變競(jìng)爭(zhēng)格局的并購(gòu)交易，會(huì)不會(huì)有一匹黑馬突然從其他行業(yè)竄到了本行業(yè)，從而打破了本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

在第五張幻燈片上，你要分析的是自己的優(yōu)勢(shì)，看看在一個(gè)存在大量老對(duì)手、新對(duì)手以及潛在對(duì)手的市場(chǎng)上，是否具有重大的、令人驚嘆的、能夠出奇制勝的優(yōu)勢(shì)，能夠讓你改變和主導(dǎo)市場(chǎng)。

“五張幻燈片法”明顯反映出我們長(zhǎng)期堅(jiān)持的一個(gè)理念，即制定戰(zhàn)略并不是一項(xiàng)特別需要腦力的活動(dòng)，而是為你的業(yè)務(wù)想出一個(gè)大大的“啊哈”，安插合適的人到合適的位置，把那個(gè)大大的“啊哈”往前推進(jìn)，片刻不停地尋找組織內(nèi)外部的最佳做法以實(shí)現(xiàn)你的“啊哈”。（這里，我們將“啊哈”定義為一種聰明、務(wù)實(shí)、相當(dāng)快速的方法，能夠取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。先確定之前經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題是幫助你找出這個(gè)大大的“啊哈”的最佳方法。）

現(xiàn)在我們就把目光轉(zhuǎn)向最后兩條建議，看看如何能夠于危難之間力挽狂瀾，生存下去，并開(kāi)創(chuàng)更好的局面。

根據(jù)現(xiàn)實(shí)檢查你公司的社會(huì)架構(gòu)

社會(huì)架構(gòu)描述的是一個(gè)公司的人事安排方式，即工作匯報(bào)關(guān)系，因此也顯示出了在公司具有重要地位的人和事。簡(jiǎn)單地講，我們討論的內(nèi)容就是“組織結(jié)構(gòu)圖”。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)分析，太多的公司之所以仍然會(huì)經(jīng)常遭到創(chuàng)傷，是因?yàn)樗鼈兊慕M織結(jié)構(gòu)圖沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，很多在當(dāng)代商業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中扮演重要角色的部門(mén)——比如IT（信息技術(shù)）部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)——沒(méi)有受到足夠的重視，要么級(jí)別較低，要么職能范圍存在問(wèn)題。

今天，IT部門(mén)當(dāng)然發(fā)揮著重大的、戰(zhàn)略性的職能，幾乎在任何一個(gè)行業(yè)里都是如此。此外，隨著網(wǎng)絡(luò)犯罪率的上升和政府管制的增加，風(fēng)險(xiǎn)管理工作也應(yīng)該受到足夠的重視。不過(guò)，在太多的公司里，我們?nèi)匀豢吹剿鼈兊慕M織結(jié)構(gòu)圖并不符合現(xiàn)實(shí)需要。風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理被置于重要決策圈之外，公司領(lǐng)導(dǎo)者不愿讓首席信息官參與關(guān)于公司戰(zhàn)略的對(duì)話。

然而，如果風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和首席信息官被邊緣化，可能會(huì)造成嚴(yán)重的后果，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的時(shí)候公司可能已經(jīng)遭到了重創(chuàng)。以美國(guó)塔吉特公司（Target）為例。2013年圣誕節(jié)前夕，正值一年里最大的銷(xiāo)售旺季，該公司卻不幸地宣布其公司網(wǎng)站遭到黑客侵入，7 000萬(wàn)名客戶(hù)的賬戶(hù)信息被盜。

公司不應(yīng)該只在災(zāi)難面前才開(kāi)始反思自己的組織結(jié)構(gòu)圖，反思誰(shuí)應(yīng)該對(duì)誰(shuí)匯報(bào)工作以及多久匯報(bào)一次。當(dāng)然，不存在“理想”的組織結(jié)構(gòu)圖，凡是適合公司和市場(chǎng)具體情況的，都算是理想的。

也就是說(shuō)，在現(xiàn)代社會(huì)里，任何一個(gè)公司都應(yīng)該重視IT部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，要招聘這些方面的優(yōu)秀人才。很難想象哪個(gè)公司不需要這類(lèi)部門(mén)。這些部門(mén)的人才不僅應(yīng)該明白與他們直接相關(guān)的工作職能，還應(yīng)該從整體上了解公司的戰(zhàn)略，與處在頂尖位置的公司領(lǐng)導(dǎo)者保持密切聯(lián)系，并參加公司舉行的所有關(guān)于戰(zhàn)略的重要會(huì)議。

不做無(wú)謂的擔(dān)憂(yōu)

在商業(yè)領(lǐng)域，一旦有所擔(dān)憂(yōu)，往往就是一個(gè)信號(hào)，預(yù)示著你將要遭受創(chuàng)傷。這相當(dāng)于你的早期預(yù)警系統(tǒng)。令你擔(dān)憂(yōu)的因素可能多種多樣，比如，一個(gè)大客戶(hù)回復(fù)郵件的時(shí)間比平時(shí)晚了幾個(gè)小時(shí)；你認(rèn)為某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品沒(méi)價(jià)值，而推特上卻出人意料地出現(xiàn)了一則吹捧這個(gè)產(chǎn)品的帖子；你的房東在最終是否會(huì)賣(mài)掉房子的問(wèn)題上模棱兩可等。

每一位經(jīng)理人在日常工作中都會(huì)遇到這些含糊不清、難以捉摸的信息，為這些信息而擔(dān)憂(yōu)是明智的，因?yàn)閾?dān)憂(yōu)也是工作的一部分，我們所說(shuō)的擔(dān)憂(yōu)是指建設(shè)性的擔(dān)憂(yōu)。

如果你因?yàn)槟硞€(gè)趨勢(shì)、事件、網(wǎng)絡(luò)評(píng)論而擔(dān)憂(yōu)，或者有其他任何因素讓你感到擔(dān)憂(yōu)，那么你可以深入研究一下自己究竟在擔(dān)憂(yōu)什么，然后再探究一下自己的擔(dān)憂(yōu)究竟是合理的，還是由自己的偏執(zhí)導(dǎo)致的。無(wú)論最后結(jié)果是哪一種，你都是贏家，因?yàn)槿绻愕膿?dān)憂(yōu)是合理的，就能及時(shí)采取措施加以補(bǔ)救，如果你發(fā)現(xiàn)自己的擔(dān)憂(yōu)是由偏執(zhí)導(dǎo)致的，那么至少這一次你可以放寬心了，因?yàn)槟阒雷约涸僖膊槐匕β晣@氣地抱怨“該死的，我知道這種事情要發(fā)生了”。

任何規(guī)模的企業(yè)，從市值數(shù)百億美元的企業(yè)集團(tuán)到只有一個(gè)人的小店，都有可能遭遇創(chuàng)傷。這就是生活，這就是商業(yè)。請(qǐng)記住這一點(diǎn)。如果你遭遇創(chuàng)傷，要勇于面對(duì)，越挫越強(qiáng)，如果浪費(fèi)這個(gè)自我反思的好機(jī)會(huì)，那著實(shí)是一件令人遺憾的事。

本文摘選自杰克·韋爾奇《商業(yè)的本質(zhì)》一書(shū)，由中信出版社出版，內(nèi)容有刪節(jié)。