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【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】

隨著時(shí)間的推移，疫情對(duì)中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成的影響也在逐步顯現(xiàn)。據(jù)《中歐商業(yè)評(píng)論》近日發(fā)布的995家中小企業(yè)的研報(bào)顯示，樣本中三分之一的中小企業(yè)預(yù)估2020營(yíng)業(yè)收入下降幅度將超過(guò)50%，大多數(shù)中小企業(yè)賬上余額只能維持三個(gè)月。危機(jī)之下，企業(yè)管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)副教授韓踐表示，疫情會(huì)加速淘汰那些組織能力弱的企業(yè)，想過(guò)難關(guān)，管理者不僅要聚焦業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，還要借機(jī)提升領(lǐng)導(dǎo)力和組織凝聚力，這是企業(yè)恢復(fù)業(yè)務(wù)的底氣，也是面對(duì)危機(jī)的免疫力。

“在黑天鵝和灰犀牛面前，企業(yè)的目標(biāo)感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性，是企業(yè)恢復(fù)業(yè)務(wù)的底氣。

——韓踐”

新冠肺炎疫情如黑天鵝，沉重打擊了中國(guó)企業(yè)的人員上崗、原材料供應(yīng)、物流和銷(xiāo)售等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。根據(jù)《中歐商業(yè)評(píng)論》近日發(fā)表的995家中小企業(yè)的研報(bào)，樣本中三分之一的中小企業(yè)估計(jì)在2020年?duì)I業(yè)收入下降幅度會(huì)超過(guò)50%，大多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為賬上余額只能維持三個(gè)月。全國(guó)數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的企業(yè)近期會(huì)面臨應(yīng)收和現(xiàn)金流的危機(jī)。

中小企業(yè)日常業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，加之疫情期間業(yè)務(wù)損失和員工保障帶來(lái)的雙倍壓力，如果資金撐不住，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？員工反應(yīng)如何？是否需要裁員？如果不裁員，是否有其它途徑應(yīng)對(duì)？在人力資源管理方面，還有哪些需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)？

面臨資金鏈斷裂的企業(yè)，需要關(guān)注以下幾個(gè)管理關(guān)鍵點(diǎn)：

求生存

左手控成本，右手抓優(yōu)化

這里特別想講兩個(gè)問(wèn)題：一是如何精簡(jiǎn)組織，控制人力成本；二是如何利用危機(jī)，系統(tǒng)性地調(diào)整組織體系。

首先需要注意的是，控制人力成本并不是管理的目的，而是達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的一種手段，最終是為了企業(yè)生存和發(fā)展，這是組織精簡(jiǎn)過(guò)程中的大方向、大原則。

控制人力成本的方式有很多，比較常用的是精簡(jiǎn)組織。精簡(jiǎn)組織的財(cái)務(wù)收益是短期直接可見(jiàn)的，但是研究表明，精簡(jiǎn)組織雖然能夠化解財(cái)務(wù)上的燃眉之急，但其成本也十分高昂，包括員工離職成本、崗位替代成本和培訓(xùn)成本等。

組織精簡(jiǎn)時(shí)最大的損失是裁錯(cuò)人。危機(jī)時(shí)刻，時(shí)間就是成本，因此企業(yè)的裁人決策往往流于草率，并受到危機(jī)時(shí)期認(rèn)知“噪音”的干擾，如刻板印象、“一言堂”、他人壓力、近因偏差等。MIT斯隆商學(xué)院的一項(xiàng)報(bào)告稱(chēng)，當(dāng)高管反思其所經(jīng)歷的組織精簡(jiǎn)時(shí)，四分之一的高管后悔裁掉了不該裁的人，而70%的CEO反思對(duì)應(yīng)該裁的人沒(méi)有下手。

因?yàn)槌杀靖甙?，因此決策更需審慎。企業(yè)需要全盤(pán)考慮人員精簡(jiǎn)的數(shù)量、質(zhì)量以及針對(duì)性。

在進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量調(diào)整時(shí)，特別要注意優(yōu)化人崗匹配。企業(yè)在資金充足、業(yè)務(wù)繁忙的階段，人崗匹配的決策會(huì)比較草率，有人就先用著，而組織精簡(jiǎn)是優(yōu)化人崗匹配的契機(jī)。建議企業(yè)在決策前做一個(gè)全面的人力成本和價(jià)值分析，以決定哪些部門(mén)以及哪些員工的流動(dòng)能夠更好地幫助組織度過(guò)困難期，并保持業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)性。精簡(jiǎn)人員不要各部門(mén)按比例一刀切，因?yàn)榧撞块T(mén)最好的員工很有可能在乙部門(mén)排不上前50%。

從員工質(zhì)量和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的角度看，精簡(jiǎn)應(yīng)該以員工績(jī)效和發(fā)展?jié)摿橐罁?jù)，要關(guān)注人，而不僅僅是數(shù)字。精簡(jiǎn)的時(shí)候，需要的是手術(shù)刀，而不是板斧。

此外，進(jìn)行組織精簡(jiǎn)時(shí)需要意識(shí)到，疫情對(duì)于業(yè)務(wù)的短期打擊雖然很大，但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，企業(yè)還是需要用人。很多員工一旦被裁，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)時(shí)可能再也不愿意回來(lái)，而重新招聘和培養(yǎng)新人的成本不菲。

因此企業(yè)還需要權(quán)衡利弊，考慮組織精簡(jiǎn)之外的其他選擇。常見(jiàn)的方法包括減薪，減少工作時(shí)間（和工資），暫時(shí)性停工（但保留之前一定比例的工資和福利），將正式工變成合同工，通過(guò)遠(yuǎn)程辦公減少通勤費(fèi)用和津貼，安排提前退休，減少加班，部分部門(mén)暫時(shí)裁撤等。針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，可以綜合使用上述方法。

還需要注意的是，員工的非自愿離職是受到諸多法律法規(guī)限制的，需要咨詢專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，避免因簡(jiǎn)單粗暴的實(shí)踐帶來(lái)勞資糾紛，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工士氣雪上加霜。

過(guò)難關(guān)

危機(jī)時(shí)的溝通與組織氛圍

企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好，下滑的除了現(xiàn)金流，還有員工敬業(yè)度。美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)（SHRM）的一項(xiàng)報(bào)告稱(chēng)，2008年金融危機(jī)期間，企業(yè)員工的離職意愿大幅上升，因?yàn)楣ぷ鳈C(jī)會(huì)少，離職意愿不會(huì)立刻轉(zhuǎn)化成離職行為，但是離職意愿上升的同時(shí)，員工敬業(yè)度的數(shù)據(jù)也大幅下降。當(dāng)員工擔(dān)心自己和家人的生計(jì)時(shí)，他們和公司“共患難”的意愿并不是第一位的。

企業(yè)管理層和員工之間的溝通，本就是日常管理工作的核心和難點(diǎn)，是“灰犀牛”。在危機(jī)時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者更需要放下身段，換位思考，同時(shí)做到信息透明、溝通誠(chéng)懇。員工在這個(gè)時(shí)候，最需要真實(shí)的信息，以幫助他們判斷工作的前景，以及是否可以信任企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)。美國(guó)金融危機(jī)期間研報(bào)表明，71％的員工希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到更多的溝通與信息，同時(shí)50％的員工也表示對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力和得到的有效信息深感失望。歷史總是不斷地重復(fù)，灰犀牛從未離開(kāi)。

危機(jī)是管理者品質(zhì)和能力的試金石。如何溝通？溝通什么？首先是方向感。相對(duì)于災(zāi)難，個(gè)體是渺小的，組織面臨危機(jī)時(shí)，個(gè)體尤其脆弱。為了構(gòu)建員工的信心和意志力，管理者首先應(yīng)該澄清企業(yè)目前總體經(jīng)營(yíng)情況和接下來(lái)一些具體的目標(biāo)。實(shí)事求是的目標(biāo)，是危機(jī)時(shí)刻激發(fā)員工行動(dòng)的金鑰匙，讓員工有方向感，動(dòng)起來(lái)。

接下來(lái)，企業(yè)要堅(jiān)持信息透明、隨時(shí)更新，讓員工看到全局，看到他們個(gè)體的堅(jiān)持和行動(dòng)對(duì)于“大局”有貢獻(xiàn)，有階段性效果。“被需要”和“有貢獻(xiàn)”，能夠激發(fā)員工的自信，讓他們放下脆弱和無(wú)助，在危機(jī)時(shí)期與同事和客戶相互扶持，與企業(yè)共患難。為了孩子殫精竭慮操勞的父母親，疫情期間大多數(shù)醫(yī)護(hù)人員、司機(jī)、快遞員，還有自發(fā)捐獻(xiàn)資源的普通民眾們，他們行動(dòng)的動(dòng)力，就是來(lái)源于“被需要”和“有貢獻(xiàn)”。

其次，在企業(yè)做出重要決策的時(shí)候，讓員工有聲音，有參與。“我可以控制局面”是人在危機(jī)時(shí)刻的本能需求。在重要決策的過(guò)程中吸收員工的意見(jiàn)，增加他們對(duì)于“大局”的控制感和參與感，既能夠增加他們對(duì)自身的信心，也有利于員工最終接受企業(yè)的各種安排——即便有些安排在短期對(duì)他們是不利的。

很多企業(yè)并沒(méi)有疫期保障，政府為了控制疫情而出臺(tái)的各種政策，企業(yè)在落地時(shí)有許多實(shí)際的困難，要多與員工協(xié)商，力求取得員工的協(xié)助與支持。平日員工工作做得好的，這個(gè)時(shí)候的溝通就順暢些，員工的創(chuàng)造性、協(xié)作性和紀(jì)律性會(huì)體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)。疫情會(huì)加速淘汰那些組織能力弱的企業(yè)。

第三，打造互助友愛(ài)的組織氛圍。危機(jī)，特別是像疫情這樣的突發(fā)打擊，是領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建信任和利他氛圍的好時(shí)機(jī)。越是讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)聚焦于員工，而非其個(gè)人或小團(tuán)伙的利益，越能夠獲得員工的普遍信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)時(shí)刻展現(xiàn)出來(lái)的坦誠(chéng)、真實(shí)、先人后己，是日后管理層和員工之間信任的堅(jiān)實(shí)地基。危急時(shí)刻，很多企業(yè)并沒(méi)有員工保障，管理層的唯利是圖、冷漠、推諉、觀望、懈怠，會(huì)把組織氛圍帶入冰點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)層行使特權(quán)，滿足一己私利，在此時(shí)就是禍害。

第四，疏導(dǎo)而非壓制“負(fù)能量”。從傳播學(xué)的角度看，危機(jī)時(shí)刻人們恐慌、抱怨、懈怠，利用社交媒體抒發(fā)消極情緒，都是人性正常體現(xiàn)。疫情之前，企業(yè)也許就存在公司與員工之間目標(biāo)不統(tǒng)一或分配不合理等問(wèn)題。疫情突發(fā)時(shí)刻，當(dāng)企業(yè)和員工都缺乏合理保障，都面臨生存挑戰(zhàn)的時(shí)候，企業(yè)原有的矛盾會(huì)隨著疫情一起爆發(fā)出來(lái)。加上疫情期管控帶來(lái)的各種生活上的不便，領(lǐng)導(dǎo)層和員工層同時(shí)爆發(fā)“負(fù)能量”，是正常的。

這個(gè)時(shí)候有效的做法不是粗暴地壓制 “負(fù)能量”,或是強(qiáng)化標(biāo)語(yǔ)口號(hào)式的“正能量”，而是循序漸進(jìn)地管理干預(yù)。不同層級(jí)的管理者們可以通過(guò)各種誠(chéng)懇的、員工易于接受的，最好是幽默風(fēng)趣的方式進(jìn)行引導(dǎo)，提升員工的大局感與思想境界。

例如當(dāng)員工遇到突發(fā)打擊，抱怨“為什么是我？這不公平”時(shí)，要及時(shí)安撫與鼓勵(lì)，還可以幫助員工改變參照標(biāo)，拓展視野，往前看；領(lǐng)導(dǎo)層要主動(dòng)關(guān)注員工遇到的困難，提供力所能及的幫助，并鼓勵(lì)同事之間互幫互助。有條件的企業(yè)還可以咨詢管理溝通和情緒管理方面的專(zhuān)家意見(jiàn)。正視危機(jī)時(shí)刻的負(fù)能量，疏解負(fù)能量，能夠?yàn)槿蘸蠊芾韺雍蛦T工之間構(gòu)建更穩(wěn)固的情感紐帶。

在黑天鵝和灰犀牛面前，企業(yè)的目標(biāo)感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性，是企業(yè)恢復(fù)業(yè)務(wù)的底氣。危機(jī)不可預(yù)知，既然發(fā)生了，就嘗試?yán)眠@個(gè)機(jī)會(huì)提升領(lǐng)導(dǎo)力和組織的凝聚力。

圖發(fā)展

抓住提升組織動(dòng)能的機(jī)遇

疫情是業(yè)務(wù)聚焦的時(shí)機(jī)。在市場(chǎng)需求下降的時(shí)候，企業(yè)可以按需求削減產(chǎn)能，清庫(kù)存，關(guān)閉缺乏效率或者利潤(rùn)低的產(chǎn)品線。在內(nèi)部管理方面，要圍繞業(yè)務(wù)聚焦進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、人員和匯報(bào)線的調(diào)整。危機(jī)時(shí)期，管理者要?jiǎng)訂T全體員工重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)和核心用戶，觀察商機(jī)，為市場(chǎng)恢復(fù)做準(zhǔn)備。這個(gè)時(shí)候，特別要激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。

疫情是強(qiáng)化員工內(nèi)在動(dòng)力的契機(jī)。很多企業(yè)的管理者認(rèn)為給員工的外在激勵(lì)看得見(jiàn)，摸得到，是實(shí)實(shí)在在的，因此疏于管理內(nèi)在動(dòng)力。管理學(xué)多年的研究表明，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，更有益于提升組織能力。員工內(nèi)在動(dòng)力被激發(fā)出來(lái)，整個(gè)組織才有活力發(fā)掘新的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，占領(lǐng)先機(jī)。

激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力需要企業(yè)松動(dòng)自上而下的威權(quán)式管理，讓員工發(fā)揮更多的能動(dòng)性，具體的方法包括：

調(diào)整組織體系也包括打開(kāi)組織邊界，調(diào)整與生態(tài)圈中的合作伙伴的關(guān)系。疫情正是企業(yè)在抗風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)外結(jié)盟方面的成長(zhǎng)機(jī)遇。

中小企業(yè)是商業(yè)生態(tài)的重要組成部分，是大企業(yè)不可或缺的合作伙伴。困難時(shí)期，企業(yè)上下游的合作伙伴之間可以通過(guò)租借員工、合作培養(yǎng)人才等方式，共同度過(guò)難關(guān)。

例如，受疫情影響，云海肴、青年餐廳等餐飲企業(yè)暫停營(yíng)業(yè)，但是盒馬生鮮等零售企業(yè)又缺少工作人員。盒馬生鮮的做法是租借云海肴和青年餐廳的部分員工，經(jīng)過(guò)面試、培訓(xùn)、體檢、確認(rèn)勞務(wù)合同后，讓這些餐飲業(yè)的員工入駐盒馬各地門(mén)店，參與打包、分揀、上架、餐飲等工作，盒馬支付這些員工的勞務(wù)報(bào)酬。這樣的實(shí)踐，拓展了餐飲、服務(wù)等行業(yè)的靈活用工思路。

危機(jī)也是促發(fā)企業(yè)利用多方資源，提升專(zhuān)業(yè)水平的機(jī)遇。疫情爆發(fā)階段，諸多公共健康管理、人力資源管理以及法務(wù)方面的專(zhuān)業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)都發(fā)出了政策總匯與實(shí)操指南。有過(guò)危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)的行政管理者與HR主管們春節(jié)期間不眠不休，迅速做出了應(yīng)對(duì)方案。其中大型企業(yè)的應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)和資源更加豐富些，損失可控。而中小企業(yè)日常工作聚焦于發(fā)展市場(chǎng)和生產(chǎn)，內(nèi)部管理能力弱，在應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)和防控政策方面暴露出短板。

疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響是全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候，政府、智庫(kù)、專(zhuān)家和行業(yè)龍頭企業(yè)都會(huì)釋放出大量的政策、行業(yè)分析、專(zhuān)業(yè)知識(shí)乃至培訓(xùn)機(jī)會(huì)。建議中小企業(yè)主動(dòng)對(duì)接社會(huì)資源，多學(xué)多看，充分利用政策和外部專(zhuān)業(yè)資源，提升自身對(duì)于危機(jī)的免疫力，以利未來(lái)的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。