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　　原標(biāo)題：《云集CEO肖尚略：擁抱變化時，大多數(shù)人是緩慢的》

　　【MBAChina網(wǎng)訊】想在云集里買東西?下載它的App還不夠。你需要找到一個已經(jīng)成為云集店主的朋友，由他發(fā)送邀請碼，云集CEO肖尚略把這串邀請碼稱為「門牌號」。這樣做的目的是獎勵這位「店主」——當(dāng)你從「他的店」里購物時，他會獲得一定比例的利潤回報。當(dāng)然，你也可以成為下一個他。

　　這是一個相對封閉的系統(tǒng)，卻借助社交網(wǎng)絡(luò)的力量迅速擴(kuò)大。成立近三年，云集在2017年平臺GMV(Gross Merchandise Volume，網(wǎng)站成交金額)突破百億元，店主(也即付費(fèi)會員)超過300萬。它剛剛完成了由鼎暉創(chuàng)投領(lǐng)投的1.2億美金B(yǎng)輪融資。

　　肖尚略 中歐EMBA2012

　　云集CEO

　　簡單來說，你可以把云集的用戶理解為三種身份，最普通的電商消費(fèi)者，更忠實(shí)的付費(fèi)會員，以及不僅自購，還具有安利精神和賣貨能力的店主，這三種身份有交叉，可轉(zhuǎn)化，但從根本上都基于一個核心的方法論——用戶帶來用戶。這其中，利潤返傭仍是最有效的激勵。

　　作為曾經(jīng)的淘寶店主、香水品類大賣家，肖尚略對于電商平臺的流量遷徙有敏感體會。高速發(fā)展的10年過去，到2013、2014年時，「很努力也只有10%—20%的增長」，品牌直營取代中小賣家占據(jù)了電商舞臺的主流。肖尚略把這樣的中小賣家稱為零售的「邊緣力量」，同樣邊緣的人群還有6000萬線下導(dǎo)購員，以及5000萬孕期女性——他們構(gòu)成了云集店主的主體。

　　和依賴拼團(tuán)模式崛起的拼多多一樣，云集也是后流量時代電商公司突圍的產(chǎn)物。這種「分銷」模式效仿者眾，每一家公司都在小心翼翼地摸索，如何建立一套激勵機(jī)制，以兼得發(fā)展速度與監(jiān)管安全。

　　「我們的模式跟滴滴是相反的，我提供生產(chǎn)要素和服務(wù)，千千萬萬個體提供流量?！乖萍疌EO肖尚略稱。

　　從賣商品到賣服務(wù)，并提高客單價，是云集最新的嘗試。如果一位店主賣出一份上海出發(fā)、途經(jīng)長崎的日本6天5夜郵輪游，那這份客單價高達(dá)4000元的產(chǎn)品會幫他賺到200元。不久前云集甚至還成功賣出過一臺瑪莎拉蒂，不難想象，那位店主獲得了一筆不菲的收益。

　　36氪小編采訪了云集CEO肖尚略，請他談了談對云集模式的思考。他習(xí)慣抽象思考并建立理論的圍墻，也不介意挑戰(zhàn)傳統(tǒng)認(rèn)知。他說，一些人之所以不理解云集，「是不了解中國的現(xiàn)實(shí)」。

　　以下為對話內(nèi)容：

　　輕創(chuàng)業(yè)不鼓吹暴富

　　記者：據(jù)說去年一年，你們的店主從90萬漲到了290萬。有哪些方法讓店主數(shù)量快速增長?

　　肖尚略：我們內(nèi)部有一個幾十人的銷售團(tuán)隊，外部有一些服務(wù)商的成長計劃。

　　記者：服務(wù)商相當(dāng)于什么樣的角色?

　　肖尚略：他們幫我們銷售賣家版的App，并為店主們提供服務(wù)。成為店主需要購買一個398元的套裝。這個套裝本身就很超值，有食品的、保健品的、護(hù)膚品的，能促進(jìn)店主購買。

　　記者：現(xiàn)在有多少服務(wù)商?

　　肖尚略：這個數(shù)字暫時不方便透露。

　　記者：一上來付費(fèi)，會不會提高了進(jìn)入的門檻?

　　肖尚略：我們一開始是想免費(fèi)的，但總結(jié)下來發(fā)現(xiàn)行不通，因?yàn)橛脩舨换钴S，買和賣的意愿都不強(qiáng)烈。沒有付出，所以不珍惜。如果我花了錢，那這個app是不能卸載的，如果成本是零，那就隨便卸。

　　記者：在注冊量和活躍度上，你們選擇了后一個。

　　肖尚略：云集的用戶體量還無法跟電商大佬們相提并論，所以首先一定要讓用戶活躍。而有付出才會珍惜。我們都能記住孩子的生日，但很多人記不住父母的生日，因?yàn)槲覀儗⒆痈冻龊芏?，對父母付出很少。這是人性。

　　記者：但是發(fā)展店主的方式，很容易陷入爭議。

　　肖尚略：新事物的產(chǎn)生時常會有一段大家理解接受的過程，現(xiàn)在云集的商業(yè)模式已經(jīng)得到市場和監(jiān)管部門的認(rèn)可，2017年底，云集和螞蟻金服等企業(yè)被杭州市政府授予「獨(dú)角獸企業(yè)」稱號。

　　記者：微信封號這種屬于企業(yè)行為，需要溝通和爭取嗎?

　　肖尚略：微信是一個開放的平臺，他們有自己的管理規(guī)則，這些規(guī)則也在不斷在迭代;云集大部分的交易通過自己的App完成，比如賣家版的「云集」App，買家版的「云集VIP」App。這些都是云集消費(fèi)者和店主日常使用的渠道平臺?，F(xiàn)在云集80%多的交易額在App完成。

　　記者：賣家版和買家版各貢獻(xiàn)了銷售額的多少?

　　肖尚略：這個比例大概一半一半。賣家是店主，也就是付費(fèi)會員，店主里邊大部分是自用型的，也就是說雖然有店主身份，但他不去銷售，只享受會員權(quán)益、會員價格。買家版就不用付費(fèi)，可以正常消費(fèi)，只不過沒有會員價。

　　記者：但VIP也有門檻，必須要有一個店主提供邀請碼才能購買。為什么這樣設(shè)計?

　　肖尚略：你可以把云集這個平臺理解為一個倉庫，每個店主是門店。倉庫是不能直接面向消費(fèi)者的。所以我們不直接做2C的生意。如果你身邊沒有云集店主，那這個消費(fèi)者我們寧可不要。

　　記者：否則店主也會失去賣貨動力。

　　肖尚略：那就相當(dāng)于云集跟云集的店主競爭。店主沒有動力，你從那里獲取用戶?可能又得走回打廣告買流量的老路?！稇?zhàn)狼2》、《陰陽師》、《王者榮耀》，都是用戶帶來用戶。今天不管是文化娛樂產(chǎn)品，還是我們的電商產(chǎn)品，如果用戶不能成為你的渠道、主動為你進(jìn)行口碑傳播，你就容易被綁架。

　　記者：據(jù)說在使用賣家版App的用戶里，自用的人也占到90%。從運(yùn)營角度，你們會鼓勵「自用」，還是「分享」?

　　肖尚略：我們不會干預(yù)和引導(dǎo)。如果你有銷售能力和銷售意愿，云集就會提供更多的增值服務(wù)，比如一些專享的供應(yīng)鏈，某個品牌只找10萬個店主來賣。

　　記者：他們最關(guān)切的是什么?

　　肖尚略：有好東西，自用能省錢，分享能賺錢。很樸實(shí)的道理，我們不會鼓吹暴富的夢想。

　　記者：但你們會把開店的過程也稱為「創(chuàng)業(yè)」。

　　肖尚略：在云集注冊開店其實(shí)就是輕創(chuàng)業(yè)。開一個有100萬銷售額的店是創(chuàng)業(yè)，開一個銷售額1萬的店也是創(chuàng)業(yè)，同樣，一個月賺一兩千塊的兼職零售也是零售。

　　記者：創(chuàng)業(yè)容易給人賺大錢的印象。

　　肖尚略：所以我們加一個「輕」字。關(guān)鍵是看付出了什么，成本是多少。在云集，店主的成本其實(shí)只有一項，就是時間。

　　記者：2016年云集GMV不到20億，2017年這一數(shù)字增長到了100億，一年增長了四倍。你怎么評價這個速度?

　　肖尚略：我認(rèn)為是預(yù)期中的，也不算太快。傳統(tǒng)企業(yè)的高增長是一年增長30%到40%，互聯(lián)網(wǎng)的高增長可能是十倍，我們不算高。我們是在控制這個增長速度，希望平臺的發(fā)展和用戶體驗(yàn)步調(diào)一致。

　　記者：具體在哪些方面更可控?

　　肖尚略：我們不能有太高的退貨率，產(chǎn)品性價比要螺旋提升。本質(zhì)上我們要為店主做信任的增值，而不是信任的交換。

　　消費(fèi)升級與「中度溝通」

　　記者：如果用最簡單的幾個字概括云集，是什么?

　　肖尚略：會員電商+社會化零售平臺。

　　記者：阿里崛起之后的電商公司，都要思考差異化的問題。云集的差異化是什么?

　　肖尚略：比如其它電商公司一天有一個億的流量，我一天只有一千萬的流量，但它要服務(wù)五千萬個SKU，我只需要服務(wù)五千個SKU，我們的SKU只有它的萬分之一，但流量是它的十分之一，這就是我的競爭優(yōu)勢。這里的邏輯是精選供應(yīng)鏈。

　　原來的價值鏈里，成本30塊的東西賣100塊，70塊是成本，其中物流、客服、云這些服務(wù)占了20塊，渠道占了50塊，渠道里面包括代言人解決信任，代理商解決分發(fā)，廣告解決消費(fèi)教育，渠道解決零售。今天我們把這個四個角色集合到店主身上，這是巨大的成本降低。店主拿20塊，云集拿15塊——這其中大部分還會分給各環(huán)節(jié)服務(wù)方，云集只拿3塊凈利潤，這樣的價值鏈改造傳導(dǎo)到最終的銷售價格上，同樣的產(chǎn)品我們賣65塊就可以了。

　　記者：這個模型似乎更適合成長期的中小品牌。

　　肖尚略：今天很多主流品牌都在找我們，但大品牌只占我們銷售的30%。在云集，從零到銷售額過億的新品牌去年誕生了十幾個，今年預(yù)估能達(dá)到三四十個。傳統(tǒng)渠道中，創(chuàng)新品牌很難跟大品牌去競爭廣告。

　　記者：可否理解為，分給店主的那部分利潤，相當(dāng)于你們的流量成本?

　　肖尚略：一定程度可以這么理解，但我認(rèn)為談流量實(shí)際是把自己局限住了。電商有兩塊關(guān)鍵，一塊是供應(yīng)鏈服務(wù)，一塊是需求的收集。今天我們找到了大量的閑置資源去協(xié)助云集收集需求，店主群體提供的是代言人、媒體和渠道的價值。

　　記者：你是怎么發(fā)現(xiàn)這些「閑置資源」的?

　　肖尚略：我原來是淘寶賣家，到2013年、2014年，即便很努力地做也只有10%—20%的增長，那時的變化就是品牌直營對中小賣家的沖擊。另一個受到更大沖擊的群體，是線下6000多萬導(dǎo)購員，他們中1/3的人下崗，2/3上班的人每天有一半時間是閑置的。還有一個群體就是5000萬寶媽，她們的時間碎片化，在職場受歧視。這三種人都是零售的邊緣力量。

　　記者：在購物這件事上，這些人真的被需要嗎?

　　肖尚略：如果消費(fèi)者去超市買大寶，那不需要什么溝通，但如果去商場買水乳潔面精華，消費(fèi)者就可以有81種類型：按年齡分三檔，購買力分三檔，地域分三檔，膚質(zhì)分三檔。消費(fèi)升級需要中度的溝通。不要過重，電視購物就是重度溝通。

　　記者：之前有說法稱你們是社交電商中的京東。但嚴(yán)格來說，你們并不是自營?

　　肖尚略：云集的商品一部分來自我們控股的供應(yīng)鏈公司，一部分是戰(zhàn)略簽約的供應(yīng)鏈合作伙伴，所以我們能很好地把控品質(zhì)。合作方式是，你幫我去整合主流品牌，你幫我去整合創(chuàng)新品牌，你幫我整合工廠品牌，你幫我整合跨境品牌，每一個里面有好幾家，就像發(fā)牌照。

　　記者：你把一個核心環(huán)節(jié)做了外包。

　　肖尚略：我們內(nèi)部有一個將近200人的采購管理部門，云集上的每一個品牌和單品全部由我們管控。所以我是一個強(qiáng)管控的開放平臺。

　　記者：這跟你們的分銷模式有關(guān)嗎?

　　肖尚略：有。其他平臺10%的退貨率沒問題，但云集平臺上如果到2%、3%，店主就會不干了。他是用信任在賣貨的，賺錢了就要對得起人家。

　　滿足社會需求比「體面」與否來得重要

　　記者：2016年你就在講云集的商業(yè)模式是「在朋友圈賣貨」，當(dāng)時對談的人表示不理解這種模式，大意是認(rèn)為它有點(diǎn)粗暴，不太體面。

　　肖尚略：現(xiàn)在的年輕人，不管做代購還是開微店，他們都沒有包袱。我向你推薦一個東西，告訴你我從里面賺錢了，讓大家都來照顧，這就是開店做生意，很磊落。同時，我也不是騷擾你，我建個群在里面分享，朋友圈也不是亂發(fā)。對云集上眾多想要獲得更多收入和社會認(rèn)可的寶媽來說，這沒有什么不妥。

　　記者：所以你認(rèn)為上面那種觀點(diǎn)太精英化了。

　　肖尚略：他們不了解中國的現(xiàn)實(shí)。要這么說人家開淘寶店還要受歧視，開個面館也要受歧視。

　　記者：你曾經(jīng)也是個淘寶大賣家。

　　肖尚略：我開網(wǎng)店開了十幾年，從易趣到淘寶，沒有覺得寒磣。一路走來，我們的體會是，關(guān)鍵還得看社會有沒有這個需求。

　　記者：你認(rèn)為云集面對的最大挑戰(zhàn)什么?

　　肖尚略：是人們認(rèn)知上的挑戰(zhàn)。今天媒介已經(jīng)高度集約化了，90%的社會化流量我們幫你開采了，是時候可以去擁抱它了。但就跟早期人們認(rèn)為淘寶是無證商家大聯(lián)盟，打車軟件是黑車大聯(lián)盟一樣，在擁抱變化時，大部分人是緩慢的。