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　　原標(biāo)題：Oops!恭喜你，成功跳入初創(chuàng)企業(yè)技術(shù)合作的五大“深坑”

　　【MBAChina網(wǎng)訊】處在初創(chuàng)期或尚未跨越市場(chǎng)鴻溝的初創(chuàng)企業(yè)們，盲目向外尋求各種技術(shù)合作、彼此借力的方式通常行不通。

　　文 / 馬丁·卡薩多(Martin Casado)硅谷最頂尖的風(fēng)投公司之一——安德森-霍洛維茨合伙人，VMware 公司前高級(jí)副總裁、NSX之父

　　幾乎每家技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)在早期的特定階段，都會(huì)萌生與另一家技術(shù)公司合作的想法。這些企業(yè)懷揣美好愿望，認(rèn)為這種合作可以使自己加速推出最小可行產(chǎn)品(MVP，Minimum Viable Product)，利用合作公司的現(xiàn)有資源和平臺(tái)比自己搞要容易得多。對(duì)于資源緊缺、努力捕捉契合市場(chǎng)信號(hào)的并且具有重復(fù)性產(chǎn)品的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種合作方式極具吸引力。

　　然而問(wèn)題是，如果處在初創(chuàng)期或尚未跨越進(jìn)入市場(chǎng)的鴻溝，這種技術(shù)合作方式通常行不通。

　　此處的技術(shù)合作，特指與主營(yíng)業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售技術(shù)產(chǎn)品的公司合作，相對(duì)于轉(zhuǎn)售其他公司產(chǎn)品或提供增值服務(wù)的渠道公司而言。如與亞馬遜AWS、谷歌、微軟、思科、VMWare、Salesforce以及其他產(chǎn)品型初創(chuàng)企業(yè)的合作是技術(shù)合作，而跟增值經(jīng)銷(xiāo)商、代理商、咨詢(xún)公司、集成商和分銷(xiāo)商的合作則不是。

　　技術(shù)合作也有不利的一面，而且會(huì)使有利的一面看起來(lái)微不足道?，F(xiàn)實(shí)中，這種合作需要有大量資源投入、被迫披露公司機(jī)密、破壞你跟客戶(hù)的關(guān)系、接受將來(lái)可能有損公司戰(zhàn)略關(guān)系的條款等。

　　技術(shù)合作對(duì)于第一次創(chuàng)辦企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)迷惑性實(shí)在是太大了。我就犯過(guò)很多次這樣的錯(cuò)誤，付出了慘痛的代價(jià)。所以，希望本文能對(duì)創(chuàng)業(yè)者起到一定的警示作用，少走一些我曾走過(guò)的彎路。

　　深坑一

　　初創(chuàng)企業(yè)彼此抱團(tuán)，考慮過(guò)0.2 x 0.2 = 0.04的效應(yīng)嗎?

　　初創(chuàng)企業(yè)總試圖在自己尚未做好準(zhǔn)備或市場(chǎng)尚未成熟時(shí)通過(guò)技術(shù)合作進(jìn)入市場(chǎng)。產(chǎn)品功能尚未完善、社區(qū)規(guī)模還很小、甚至是連自己的市場(chǎng)部都沒(méi)有或毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)。這種情況下，創(chuàng)業(yè)者通常會(huì)認(rèn)為找其他初創(chuàng)企業(yè)一起合作就是解決辦法，希望能產(chǎn)生倍增效應(yīng)(2*2=4)。常見(jiàn)的做法是“支持彼此的平臺(tái)”，如此目標(biāo)消費(fèi)群體就會(huì)倍增，潛在市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大。

　　但這幾乎都是徒勞。

　　共同努力也許會(huì)有一些名義上的增值，但是初創(chuàng)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也都會(huì)被雙倍放大。初創(chuàng)企業(yè)首先需要做的是竭盡所能地活下來(lái)。這就意味著可能要轉(zhuǎn)型、進(jìn)入相鄰市場(chǎng)、停產(chǎn)、改變上市模式、開(kāi)源、變更部署模式、改變定價(jià)模式等等。這些變化很有可能是你作為初創(chuàng)企業(yè)唯一可以依賴(lài)的東西。所以，倍增效應(yīng)通常也可能是0.2 x 0.2 = 0.04。

　　另一方面，如果另一家初創(chuàng)企業(yè)有資源和時(shí)間跟你合作，便能很好地說(shuō)明他們并不著急跟上市場(chǎng)需求。在Nicira的早期，我們?cè)牒退虚_(kāi)放云平臺(tái)(OpenStack)初創(chuàng)公司合作。現(xiàn)在，10年過(guò)去了，這十多個(gè)合作關(guān)系中僅剩了一家，而且是我們從來(lái)沒(méi)有認(rèn)真談過(guò)實(shí)質(zhì)性合作的那家。我猜他們是在忙著把業(yè)務(wù)做起來(lái)吧。

　　深坑二

　　與大公司技術(shù)合作?“Too Young too Na?ve”

　　初創(chuàng)企業(yè)與初創(chuàng)企業(yè)的合作往往很快就會(huì)變一拍兩散，如此看來(lái)，大公司似乎是極其具有吸引力的伙伴。它們通常有正式的合作計(jì)劃，有良好的品牌知名度。如果它們是市場(chǎng)的既有者，那就不用發(fā)愁客戶(hù)群，進(jìn)行創(chuàng)新提供產(chǎn)品就可以了。如果不是市場(chǎng)的既有者，它們也有足夠的資源去開(kāi)拓市場(chǎng)。這樣的伙伴誰(shuí)不愛(ài)呢?

　　但殘酷的事實(shí)是，大公司只是想利用這種合作關(guān)系實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果這些目標(biāo)和初創(chuàng)企業(yè)目標(biāo)不一致的話(huà)(情況往往就是這樣，尤其是你已經(jīng)成功開(kāi)始影響客戶(hù)行為的時(shí)候)，這種合作關(guān)系很快就會(huì)變成一種負(fù)擔(dān)。任何你分享的知識(shí)、賦予的訪問(wèn)權(quán)限，或者建立起來(lái)的依存關(guān)系，現(xiàn)在都有可能成為對(duì)方反制你的籌碼，即使當(dāng)前沒(méi)有發(fā)生，將來(lái)也有這種可能發(fā)生。

　　大公司還非常了解要跟誰(shuí)合作以及為什么要合作。其絕大部分精力都會(huì)放在其他大公司身上，以確定某種競(jìng)合關(guān)系。對(duì)于初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，要想清楚這種合作是不是出于戰(zhàn)略規(guī)劃需要。如果是，你就要做出是開(kāi)發(fā)還是購(gòu)買(mǎi)的決定。如果不是，這種合作就不會(huì)被視為緊急事務(wù)去處理，對(duì)方不太可能投入大量資源去完成這件事。無(wú)論是哪種情況，其結(jié)果都不會(huì)對(duì)初創(chuàng)企業(yè)有利。如果幸運(yùn)的話(huà)，你只是浪費(fèi)了資源，沒(méi)有收獲。如果倒霉的話(huà)，你會(huì)親手制造出一個(gè)掌握你公司命脈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　雖說(shuō)如此，但有時(shí)候合作是必要的，甚至是很好的想法。比如，在Nicira，如果沒(méi)有和各Linux操作系統(tǒng)分銷(xiāo)商、管理程序供應(yīng)商以及云協(xié)調(diào)器合作的話(huà)，我們是不可能把產(chǎn)品部署下去的。

　　所以，你得分析一下通過(guò)合作想要得到什么。始終要想到：

　　它們會(huì)利用這種機(jī)會(huì)向你學(xué)習(xí)。

　　如果看到自己有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話(huà)，它們會(huì)充分利用。

　　如果你讓對(duì)方接觸到你的客戶(hù)，它們就會(huì)將自己的產(chǎn)品和/或服務(wù)推給這些客戶(hù)。

　　它們不可能會(huì)把一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)讓給你或是讓你接觸到它們的戰(zhàn)略客戶(hù)。

　　它們不會(huì)因?yàn)樽兏献鳁l款、你所依賴(lài)的技術(shù)或渠道，進(jìn)而毀了你的公司，而感到不安。

　　記住，跟你合作的大型組織其“肌肉記憶”是通過(guò)跟別的大公司的復(fù)雜(往往是競(jìng)爭(zhēng)性的)關(guān)系中獲得的。它們會(huì)面帶微笑的刺傷你，你應(yīng)該認(rèn)清這殘酷的現(xiàn)實(shí)。

　　兩家技術(shù)公司之間有很多潛在的合作形式。下面我將把初創(chuàng)企業(yè)與大公司之間最常見(jiàn)的合作模式列出來(lái)，并且重點(diǎn)指出初創(chuàng)公司需要小心提放的地方。

　　深坑三

　　平臺(tái)整合

　　你經(jīng)常會(huì)看見(jiàn)一家初創(chuàng)企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)化的合作模式被賦予跟大公司平臺(tái)集成的“特權(quán)”。這類(lèi)合作可以讓初創(chuàng)企業(yè)訪問(wèn)到大公司通常設(shè)限的API、文檔，或分銷(xiāo)渠道，就像包管理器一樣。

　　像這樣的平臺(tái)集成往往是初創(chuàng)企業(yè)最想要的，因?yàn)檫@既能讓它們的產(chǎn)品看起來(lái)更加成熟，也能讓它們感覺(jué)跟大公司正在建立一種更深入、有意義的關(guān)系——形成大公司確實(shí)在銷(xiāo)售初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)品的景象。但是，平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是初創(chuàng)企業(yè)會(huì)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)之一。

　　大公司一直都保留有基于自己的平臺(tái)收取服務(wù)費(fèi)的能力。它們賦予初創(chuàng)公司的任何“特殊”訪問(wèn)權(quán)限都可以在任何時(shí)候收回。所以，如果你成功培養(yǎng)出一個(gè)有吸引力的市場(chǎng)的話(huà)，你不僅是在教它們?nèi)绾稳プ鲞@件事，而且?guī)缀蹩隙怂鼈儏⑴c競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。這種情況時(shí)有發(fā)生，甚至變成司空見(jiàn)慣：微軟與瀏覽器、蘋(píng)果與音樂(lè)、亞馬遜與AWS服務(wù)。記住，對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)免費(fèi)提供某種權(quán)限來(lái)提升平臺(tái)影響力是非常值得做的事情。一個(gè)很小的乘數(shù)乘以一個(gè)很大的數(shù)，得到的仍然是一個(gè)非常大的數(shù)。

　　如果你一定要選擇走這條路，需要知道的最重要的核心要義是：客戶(hù)帶動(dòng)能力是你與大公司合作時(shí)的最強(qiáng)大力量與博弈砝碼。掌控盡可能多的客戶(hù)，確保你合作的公司能夠分配適當(dāng)且必要的資源來(lái)促進(jìn)你們的合作，確保自己不會(huì)被隨意擺布和拋棄。大型合作伙伴拒絕合作，或者對(duì)你提出苛刻要求，這樣的事情我經(jīng)歷過(guò)很多。然而，當(dāng)它們的某個(gè)較大客戶(hù)威脅說(shuō)，如果不跟我們合作，他們就不再續(xù)約時(shí)，對(duì)方的態(tài)度立馬來(lái)了個(gè)180度的大轉(zhuǎn)變。

　　請(qǐng)記?。嚎蛻?hù)始終是你最大的殺手锏。

　　深坑四

　　過(guò)早切入在線(xiàn)市場(chǎng)

　　在早期市場(chǎng)，由初創(chuàng)企業(yè)來(lái)推動(dòng)與客戶(hù)的對(duì)話(huà)非常重要，這既有利于理解客戶(hù)們對(duì)問(wèn)題的看法，也是方便設(shè)置其對(duì)初創(chuàng)企業(yè)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。

　　而在線(xiàn)市場(chǎng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)這些，因?yàn)樗鼈兺轻槍?duì)較低接觸的銷(xiāo)售方式而建立的，會(huì)直接約束你呈現(xiàn)自己公司的方式。比如：在線(xiàn)市場(chǎng)也許會(huì)基于市場(chǎng)上的LOGO組織方式來(lái)確定你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或僅僅因?yàn)榘涯愀渌级▋r(jià)的公司列到了一起而迫使你采取簡(jiǎn)化的定價(jià)模式。

　　處于早期的初創(chuàng)公司進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該避免參與到在線(xiàn)市場(chǎng)中，除非：

　　你的目標(biāo)客戶(hù)群已經(jīng)有這樣的行為，愿意通過(guò)在線(xiàn)市場(chǎng)去購(gòu)買(mǎi);

　　你是為了在某個(gè)重要平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)，而這種市場(chǎng)參與必不可少的。

　　當(dāng)你還在設(shè)法理解市場(chǎng)、試圖讓你的產(chǎn)品成為行業(yè)討論的焦點(diǎn)，并且朝著可擴(kuò)展的銷(xiāo)售模式發(fā)展時(shí)，進(jìn)入在線(xiàn)市場(chǎng)的損失可能遠(yuǎn)大于獲益。

　　深坑五

　　市場(chǎng)捆綁最易失控

　　將產(chǎn)品與另一公司的產(chǎn)品捆綁銷(xiāo)售或貼牌銷(xiāo)售，并由對(duì)方的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行銷(xiāo)售，很多初創(chuàng)企業(yè)把這種方式視為終極妙招：“我們會(huì)像Brocade或者英特爾一樣不用銷(xiāo)售就能賺幾十億美元!”

　　不幸的是，這也是讓你的公司變得無(wú)足輕重的一種方式。在早期市場(chǎng)，貼牌銷(xiāo)售以及與現(xiàn)有產(chǎn)品形成捆綁關(guān)系是“自我毀滅”的有效方式?？赡軙?huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題：

　　失去自己的市場(chǎng)，因?yàn)槟銓?duì)定價(jià)沒(méi)有直接控制權(quán)。

　　無(wú)法獲得應(yīng)有的收益，因?yàn)槟銢](méi)有途徑去證明你的價(jià)值(在早期市場(chǎng)，這往往牽涉到深度技術(shù)討論)。

　　對(duì)于捆綁銷(xiāo)售，你的產(chǎn)品很有可能會(huì)變成閑置軟體，也就是說(shuō)客戶(hù)跟你續(xù)簽的可能性極低。

　　無(wú)論是想增銷(xiāo)、擴(kuò)張還是交叉銷(xiāo)售，你都會(huì)因?yàn)闆](méi)有賬戶(hù)控制權(quán)而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

　　沒(méi)有品牌黏性，因?yàn)榭蛻?hù)不知道是你提供了解決方案——而且一旦市場(chǎng)成熟很容易就會(huì)被一個(gè)成本更低的解決方案取代掉。

　　在早期市場(chǎng)，尤其是在深化技術(shù)應(yīng)用的早期市場(chǎng)，如果你失去了賬戶(hù)控制權(quán)的話(huà)，你就會(huì)失去自己的公司。與其他產(chǎn)品公司形成的所有合作關(guān)系中，這種關(guān)系是最危險(xiǎn)的。

　　在聯(lián)合進(jìn)入市場(chǎng)的模式中，初創(chuàng)企業(yè)會(huì)使自己的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和大公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)保持協(xié)同?；舅悸肥?，由大公司銷(xiāo)售代表推銷(xiāo)你的產(chǎn)品，但作為單品來(lái)銷(xiāo)售(相對(duì)于上述間接方式)，或進(jìn)行聯(lián)合銷(xiāo)售，即雙方的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)都賣(mài)彼此的產(chǎn)品。這種模式吸引人的地方在于其能夠提高銷(xiāo)售能力，并且能夠接觸到現(xiàn)有的客戶(hù)群。

　　在所有的合作模式當(dāng)中，這是我見(jiàn)過(guò)的最有效的一種。如，Nicira(已被VMware收購(gòu))與Palo Alto Networks有著密切的銷(xiāo)售合作關(guān)系。但這種模式最適合的是更加成熟的市場(chǎng)情況，而且只有雙方都真心付出的時(shí)候才湊效。

　　我們絕大部分直接聯(lián)合進(jìn)入市場(chǎng)的努力都失敗了。還有少數(shù)合作因?yàn)閷?duì)客戶(hù)的戰(zhàn)略控制、更大的收益份額或部署問(wèn)題而相互指責(zé)，演變成了一場(chǎng)場(chǎng)紛爭(zhēng)。

　　再說(shuō)一次：客戶(hù)是引導(dǎo)合作關(guān)系的最好手段。

　　達(dá)成市場(chǎng)進(jìn)入合作關(guān)系應(yīng)該被視為市場(chǎng)上業(yè)已存在的協(xié)同效應(yīng)的催化劑，而不是憑空捏造出來(lái)的一次嘗試。所以，只有在你認(rèn)為自己已經(jīng)建立了一種獨(dú)立的可擴(kuò)展、可重復(fù)銷(xiāo)售的模式，并且對(duì)該領(lǐng)域已經(jīng)有了足夠的經(jīng)驗(yàn)，確保你的產(chǎn)品跟合作方產(chǎn)品是天作之合時(shí)，才可以做出聯(lián)合直銷(xiāo)努力。

　　此外，你還需要確保：你的合作伙伴付出了足夠的努力，以及它們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)確實(shí)在幫你。一般來(lái)講，這意味著要有一定的激勵(lì)措施。最常見(jiàn)的是給予合作伙伴銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)“銷(xiāo)售業(yè)績(jī)激勵(lì)金”(SPIF，Sales Performance Incentive Funds)，以鼓勵(lì)對(duì)方為你拿單或幫你賣(mài)產(chǎn)品。

　　合作關(guān)系總會(huì)有得有失。行為始終是由自身業(yè)務(wù)決定的，并且取決于你的合作伙伴跟你合作能不能賺到錢(qián)。VMware如此成功的原因之一是VMware每賺一美元，生態(tài)合作伙伴就能賺8美元。

　　技術(shù)合作太常見(jiàn)了，所以失敗也非常普遍。合作關(guān)系有時(shí)候的確湊效。如果謹(jǐn)慎實(shí)施，是有可能實(shí)現(xiàn)雙贏的，所以進(jìn)行合作探討是有必要的。

　　最后還是要強(qiáng)調(diào)，要利用市場(chǎng)的自然拉動(dòng)力來(lái)引導(dǎo)合作戰(zhàn)略，當(dāng)心合作伙伴背后捅刀子，不要對(duì)實(shí)際獲益抱太大希望。否則，你會(huì)傾家蕩產(chǎn)，成功跳進(jìn)自己挖的坑中。