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時間：2014年12月13日17:00～19:30

主題：工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的銷售陷阱——新常態(tài)下的企業(yè)發(fā)展之路

主持：陳曦

啟動發(fā)言：顧建鋒

總結(jié)：張繼德老師

參與：魯瑩、陳鍇、龔文、于娜娜、陳智勝、劉紅霞、苗苗、孫冰峰、斯然、王薇、宋良寶、戴穎、李哲吉、馬雪程、賀志明、賈晉峰、趙妍、田獻(xiàn)飛、劉傳波、鄧攀、趙睿、董兆婧、張曉丹、張亞中、劉建、王微微、李曦晟、沈麗、衡平平、高慧孟、張欣

記錄整理：高慧孟、顧建鋒、張欣

首先，由陳曦主持，顧建鋒就“工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的銷售陷阱——新常態(tài)下的企業(yè)發(fā)展之路”做了啟動發(fā)言。

顧建鋒首先介紹了電力設(shè)備市場的背景和現(xiàn)有的銷售模式和公司對于銷售人員的提成政策，提出需求的變化導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)在面臨兩難的境地：一是如果維持現(xiàn)狀的政策，銷售員已經(jīng)無法通過收入來激發(fā)他們的營銷激情；二是公司如果收回現(xiàn)在的及時支付提成的銷售政策，采用以前的結(jié)算不支付的模式，可能導(dǎo)致大量優(yōu)秀銷售人員的流逝之后大家就這兩個問題展開了討論。。最后，他拋出了三個問題讓大家思考：如何解決目前的銷售問題？新常態(tài)下如何促進(jìn)公司的增長？公司很快將在新三板上市，上市后募集的資金投向哪些方面更為合適？之后大家就這三個問題展開了討論。

同樣來自電力行業(yè)的陳智勝首先提出幾個問題，電力設(shè)備產(chǎn)品差異如何？技術(shù)方面呢？設(shè)備采用什么樣的付款方式？

顧建鋒對此作了回答，與國外產(chǎn)品相比，國內(nèi)產(chǎn)品品質(zhì)較好，但與其他國內(nèi)企業(yè)相比，產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重。公司的董事長是研發(fā)出身，企業(yè)在技術(shù)方面沒有什么問題。現(xiàn)在主要采用的是3-3-3-1的分期付款方式，在每個階段銷售人員同比提取提成。

陳智勝講到，該行業(yè)已經(jīng)屬于成熟行業(yè)，在上個月城市用電量出現(xiàn)了歷史新低點(diǎn)。國家經(jīng)濟(jì)形勢下行對該行業(yè)影響很大。目前國家的政策上較重視環(huán)保，提出了節(jié)能行動計劃，要求降低燃煤，增加新能源。高耗能、高污染的行業(yè)必然面臨很大的發(fā)展壓力。在資金投向上，可以向發(fā)電端考慮擴(kuò)充市場。在銷售人員的激勵機(jī)制上，可以考慮與全廠的業(yè)績結(jié)合兌現(xiàn)。

隨后劉紅霞講到，目前整體情況是需求不足，行業(yè)出現(xiàn)萎縮，企業(yè)可以考慮轉(zhuǎn)型，主要是向環(huán)保方面轉(zhuǎn)型。很多由技術(shù)轉(zhuǎn)向環(huán)保的企業(yè)，其資金投向是非常豐富的，不一定是其擅長的行業(yè)。就其人力資源管理出現(xiàn)問題，銷售人員保全自己利益而不愿為企業(yè)開辟市場，那么其他企業(yè)采用的是什么激勵機(jī)制的？

顧建鋒解釋道，前面提到的四大家采用的都是獎金制，而非提成制。之前有過企業(yè)嘗試將其銷售下放做代理商，但是行不通。很多企業(yè)對銷售人員已經(jīng)是失控的狀態(tài)，

對此，劉紅霞提出，銷售人員帶走客戶對于企業(yè)而言是十分大的威脅，企業(yè)對銷售人員的管理上不能失去控制，需要解決的主要問題就是控制和激勵。公司應(yīng)該去控制客戶，在不動銷售人員的前提下去維護(hù)客戶。她還提到可以采用股權(quán)激勵的方式，將銷售人員的收入與公司發(fā)展綁定起來。

龔文老師指出，企業(yè)現(xiàn)在所出現(xiàn)的問題，是銷售副總時間分配出現(xiàn)問題造成的，是銷售管理問題。副總應(yīng)該出去，直接面對客戶。不討論行業(yè)問題，企業(yè)主管營銷的高管應(yīng)該有2/3的時間是見客戶的。

王薇以自己所在的地產(chǎn)行業(yè)中介員的例子講到，銷售員帶客戶過來非常普遍，問題是將客戶帶來怎么留住，這是甲方問題?？梢圆捎每蛻粼L談會、即時問候等方式，留住客戶，掌握資源。同時還要分清是個別銷售人員的問題還是整個銷售部門的問題。

斯然表示贊同龔老師的觀點(diǎn)。既然四大家也都被銷售員綁架，說明整個行業(yè)都有這一問題，資源都是掌握在一些銷售人員的手里。像王薇所說，可能整個行業(yè)還沒有完全認(rèn)識到這一問題。國家目前傾向于環(huán)保，鋼廠、房地產(chǎn)也都發(fā)展的不好，這類行業(yè)已經(jīng)是一片紅海，我們是不是應(yīng)該轉(zhuǎn)向新領(lǐng)域，找一片藍(lán)海。

苗苗提出了自己不同的觀點(diǎn)，這類銷售問題行業(yè)內(nèi)都有，也許是企業(yè)發(fā)展到一定程度后的必然產(chǎn)物，與其去想怎么解決，可否先暫時放任，將注意力放到企業(yè)的主營業(yè)務(wù)上。市場自身有其自動調(diào)整的能力，也許一段時間后，市場自身已經(jīng)將問題解決了。至于企業(yè)的發(fā)展，她提出可以跨業(yè)轉(zhuǎn)型，發(fā)揮已有的科技優(yōu)勢，抓住國家現(xiàn)在的環(huán)保鼓勵政策。而上市后的資金投向上，很多上市公司并不靠其主營業(yè)務(wù)賺錢，而是上市之后的資本運(yùn)作，利用資本來融資。

孫冰峰認(rèn)為，進(jìn)入一個新的行業(yè)未必是企業(yè)懂的?，F(xiàn)在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)放緩已成常態(tài)，對于這類行業(yè)，面臨的不是冬季，而可能是一個冰河期。任何的轉(zhuǎn)型都面臨著風(fēng)險。轉(zhuǎn)型有兩種形式，一種是內(nèi)容上，即跨業(yè)轉(zhuǎn)型；一種是空間上，比如開辟國外市場。在較我們落后的一些國家，比如印度，這類行業(yè)可能正在發(fā)展之中。

陳鍇老師提出了自己的觀點(diǎn)，這個問題并非該行業(yè)獨(dú)有，他主張企業(yè)的總經(jīng)理有責(zé)任，應(yīng)該意識到管理的問題，總經(jīng)理是否從思想上想做出改變很重要?，F(xiàn)在正是解決問題的大好時機(jī)，趁著年底提出明年的一些政策，但建議微調(diào)，要慢慢改，中糧就有個活生生的例子，重建渠道進(jìn)行大調(diào)整，結(jié)果收不了場虧8億。他認(rèn)為高管要抓緊時間走訪大客戶，建立聯(lián)系?？梢詤⒖家恍┢髽I(yè)“一切事情進(jìn)系統(tǒng)”的做法，至少采購和銷售信息進(jìn)系統(tǒng)。

龔老師提出了不同的看法，贊同其慢慢做但不贊同這是個好時機(jī)。慢慢做是正確的，副總應(yīng)該留有至少40%的時間去見客戶，6月后可以醞釀相關(guān)政策，9、10月份可以開始制定政策，明年年底才是提出新一年實(shí)施相關(guān)政策最好的時機(jī)。

本次活動的特邀嘉賓，來自王府井百貨黨委組織部的經(jīng)理于娜娜發(fā)言，她結(jié)合自身工作經(jīng)歷發(fā)表了觀點(diǎn)。王府井百貨以商業(yè)起家，以前只是提供場地，未接觸顧客，現(xiàn)階段需求的疲軟是主要原因，形式并不樂觀，作為百貨龍頭也很有危機(jī)感。王府井百貨曾對銷售管理問題做出過一次大的整改，采用了集權(quán)的方式，公司掌握客戶，讓銷售人員更多的是銷售服務(wù)和信息反饋的職能?，F(xiàn)階段，新的形勢下，王府井主要是抓重點(diǎn)品牌和戰(zhàn)略合作型品牌。她還提到，關(guān)注外界的變化十分重要，對慢慢轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)十分贊同，從自身能力的轉(zhuǎn)變到企業(yè)整個狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。可以先對核心人員KPI。股權(quán)激勵的時間可以更長，工作前兩年的員工先給10%，3-5年的給40%，以后再補(bǔ)全。同時，該企業(yè)的一把手及團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣有問題，面對危機(jī)應(yīng)該是備戰(zhàn)狀態(tài)才對，一把手應(yīng)該與核心銷售人員保持溝通，了解問題的所在，展現(xiàn)出一些人文關(guān)懷，希望他們一起同舟共濟(jì)。企業(yè)還要想好關(guān)于人員流失的補(bǔ)全方案。

宋良寶結(jié)合自己的財經(jīng)學(xué)專業(yè)的角度提出，該行業(yè)屬于四大家的寡頭行業(yè)，且具有高度依賴性，目前國內(nèi)需求不足，屬于夕陽行業(yè)，衰而不死，建議打開國門走出去，國內(nèi)也可以設(shè)置進(jìn)入壁壘來保證自己產(chǎn)品的優(yōu)勢。在新三板上市后，他不建議對主營業(yè)務(wù)做出改變，應(yīng)該對主營業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向或縱向發(fā)展，使企業(yè)更有抵抗力。

戴穎從制度層面進(jìn)行解讀，制度與行情不大匹配，這種情況變革與不變革都會很敏感，她個人認(rèn)為變的風(fēng)險較大，不建議改變。建議可以向自己的上游或者下游來進(jìn)行發(fā)展。

李曦晟表示這確實(shí)是這個行業(yè)的銷售問題，他所在的農(nóng)貿(mào)行業(yè)中，機(jī)械設(shè)備也存在這一問題。銷售主導(dǎo)型的企業(yè)應(yīng)該都在考慮體制如何設(shè)置的問題。他建議與其他金融機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行融資租賃。

最后，張老師進(jìn)行總結(jié)發(fā)言。他認(rèn)為這是很多行業(yè)的共性問題，在銷售管理方面，發(fā)展到一定程度，激勵就會失效。華為采用的一種解決銷售綁架好的辦法就是讓那些銷售人員提前退休，每年還給開12萬的工資，重要的是將位置讓給年輕人來干。他認(rèn)為今天的案例主要體現(xiàn)了三個方面：一是銷售方面的問題；二是企業(yè)的持續(xù)增長問題；三是上市后的資金流向。

對于銷售員激勵問題，這屬于內(nèi)控問題，盈虧平衡點(diǎn)與這個問題無關(guān)。造成這個問題一方面是信息不對稱，解決方法是透明化，一切事情進(jìn)系統(tǒng)，或者由企業(yè)介入。另一方面是這個公司文化的問題，可能已經(jīng)形成了一種定勢，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展主要就是靠銷售。

對于公司如何持續(xù)發(fā)展，他提出作為高能耗行業(yè)，經(jīng)濟(jì)工作的穩(wěn)不在于穩(wěn)增長速度,而在于穩(wěn)心態(tài)、穩(wěn)政策、穩(wěn)預(yù)期。

對于資金應(yīng)該投向哪里，他提出了用“弱勢競爭”這個觀點(diǎn)。對于一個企業(yè)來講，掌握生產(chǎn)技術(shù)和財務(wù)知識是優(yōu)勢，但沒掌握這些的企業(yè)可以靠劣勢去競爭，即消費(fèi)者和商業(yè)模式，比如阿里巴巴。企業(yè)可以向這方面來轉(zhuǎn)型。中財辦主任劉鶴在某重要論壇上曾提出四個方面，即房地產(chǎn)、地方融資平臺、世界銀行和國企改革問題。新常態(tài)下，隨著前些日子波特公司遭遇破產(chǎn)，波特五力模型受到質(zhì)疑，說明一價值鏈為核心的模式已不再適應(yīng)當(dāng)今的發(fā)展現(xiàn)狀。當(dāng)今的核心應(yīng)該是圍繞客戶，應(yīng)該構(gòu)建以需求鏈為核心的模式，企業(yè)的定位還是比較準(zhǔn)的，但要以客戶需求決定資金投向。

下期明是壇暫定于12月27日舉行。