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題

記

2021年10月10日，北大國發(fā)院EMBA論壇第58期舉行。本文根據(jù)北京大學王寬誠講席教授、國發(fā)院BiMBA商學院院長陳春花教授的主題演講整理。

隨著數(shù)字化進程加速推進，企業(yè)組織正遭遇很多前所未有的挑戰(zhàn)。為追尋這些挑戰(zhàn)產(chǎn)生的原因，多年來，我們研究團隊持續(xù)跟蹤研究，試圖挖掘形成挑戰(zhàn)的根本原因及其內在基本規(guī)律。

我們發(fā)現(xiàn)，今天面臨的最大變化，就是時間軸在變短。似乎組織今天遇到的問題都不是現(xiàn)在的問題，而是面向未來的問題，同時又是今天的近在咫尺的問題。

認知四大變化

我把這種引發(fā)焦慮的場景叫做“觸手可及的未來”，下面將從四個角度來講我對這一變化的理解。

第一，世界變了，我們所在的世界不再只是肉眼可見的物理世界，而是物理世界和數(shù)字世界的融合。最近又有一個新概念叫“元宇宙”，我也在理解它到底是一個什么世界?？傊?，我們生活在一個全新的、變化的、不為人熟知的世界里。

第二，世界觀變了，整體不再是部分之和。在工業(yè)時代，我們通過笛卡爾的哲學觀來認識世界，認為每一個小的制造單元，合起來之后會生產(chǎn)出高效的產(chǎn)品。因此，我們在組織結構中使用“分”的概念，把組織分到一個最小的單元上，可能是一個工作角色、一個崗位，當這些角色和崗位合起來，組織就可以實現(xiàn)效率，正如笛卡爾所說，部分之和是整體。但是在今天的世界，整體遠大于部分之和，部分合起來的時候也不是原來的整合或簡單的還原。這些現(xiàn)象需要量子思維和理論來解釋，我們認識世界的方法論也要隨之變化。

第三，人們彼此的關系和關聯(lián)也發(fā)生了變化，進化為個人、社會、自然相互依存的新理念。我們要從原來習慣的主客體，變成互為主體。原來我們習慣以非黑即白、一分為二的方式看世界，實際上除了黑白，還有灰。世界也不僅僅一分為二或三，而是多元并存。我們每一個人都是其中一員，且相互依存。企業(yè)作為一個主體，也要重新認知供應鏈、上下游以及行業(yè)間的關系，企業(yè)跟政府的關系更是完全要變，因為不再是主客體而是相互依存的概念。這是理念上要做的調整。

第四，眾多新領域出現(xiàn)，知識社會正在興起。很多新產(chǎn)品正涌現(xiàn)，一如當初iPhone的出現(xiàn)改變了人們對通訊產(chǎn)品的認知。iPhone出現(xiàn)之后，人們對世界的認識也變了。這些改變是由新知識和新創(chuàng)造所推動的，在知識的推動下，新興領域層出不窮。

這就是我們現(xiàn)在面對的基本現(xiàn)實，很多行業(yè)和企業(yè)都被調整。

思考聯(lián)動效應

在這種情況下，企業(yè)組織要對所處的環(huán)境重新認識，不能再依賴原有的概念理解今天的環(huán)境。比如，當前數(shù)據(jù)正在影響著各個行業(yè)的發(fā)展，數(shù)字化不僅能夠顛覆價值，更重要的是它還可以主導價值。

有企業(yè)家問我，現(xiàn)在是多元化更好，還是聚焦專業(yè)化更好？我說“你問的這個問題都是工業(yè)時代的問題”。當數(shù)字化到來的時候，已經(jīng)不能僅僅用這個兩個角度來思考了，我們要討論的詞叫生態(tài)化。如果想在生態(tài)化下?lián)碛幸幌兀紫缺仨毦劢?，致力于不可替代性，同時也必須多元生存。

回到企業(yè)微觀來看，企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)邊界被超越。數(shù)字技術把算法、數(shù)據(jù)、硬件連起來，實現(xiàn)了一系列的聯(lián)動效應。這種聯(lián)動效應使得企業(yè)的生態(tài)空間變了。升維降維的根本特點就是生態(tài)空間變化，聯(lián)動效應讓升維成為現(xiàn)實。

聯(lián)動效應的三個聯(lián)通，也讓我們對原有行業(yè)的認識發(fā)生改變：

第一，場景聯(lián)通。場景聯(lián)通的時候，企業(yè)上下游關系被重新定義。原來上下游的關系是在一條產(chǎn)業(yè)鏈上，當數(shù)據(jù)打通的時候，原來不在上下游關系的人也可能連接進來，大家聯(lián)合在一起產(chǎn)生新的價值主張。

第二，數(shù)據(jù)貫通。當數(shù)據(jù)打通的時候，通過數(shù)據(jù)的分享和應用，原來完全不相關行業(yè)可能產(chǎn)生共振。這種連接所產(chǎn)生的新效用，往往會給我們非常多的驚喜。

第三，價值互通。通過將不同場景下的用戶關系和數(shù)字資產(chǎn)融合，就能在可控的成本下打造一個具有巨大磁場的價值體系。中國有一家非常新興的服裝公司在很短的時間高速增長，而且占有國際市場，它所用的方法就是集合中國服裝供應鏈，以非常有效的成本和高效的響應速度滿足全球市場，據(jù)此把不同場景的用戶資產(chǎn)和數(shù)據(jù)資源貫通，形成新的商業(yè)模式。這家公司在亞馬遜的女裝會員規(guī)模已是全球領先，而且極具價值。很多人問我怎么看這樣的商業(yè)模型，我認為它不簡單是一家服裝公司、跨境電商或者一家互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，而是一家能夠高效響應顧客需求的品牌服裝公司。

這樣來看，行業(yè)的邊界跟我們原來的習慣以為的完全不一樣。

學會協(xié)同共生

過去的知識、經(jīng)驗在今天已經(jīng)不適用，數(shù)字化把有形的工業(yè)世界吞噬掉了。我們需要新的意識、新的世界觀以及新的方式來重構組織與運行。

這種方式到底是什么？以及如何找到這種方式？不同領域的人都在嘗試回答這個問題，走得更前沿的是那些正在嘗試數(shù)字化轉型者和數(shù)字化顛覆者。作為沿著組織這個領域做研究的人，我們關注這樣四個全新重大現(xiàn)實的出現(xiàn)：

現(xiàn)實一：組織其實處在無限鏈接中，它既影響環(huán)境，也深受環(huán)境的影響。今天的組織必須是一個“活”的結構，充分開放，與外界充分的交流能量、物質和信息，在無限鏈接中找到可能性。

現(xiàn)實二：在動蕩、巨變的環(huán)境中，最難的是無法預測正在發(fā)生和將要發(fā)生的事情。過去很長一段時間，我反復強調的一件事，就是訓練自己改變認知，從預測轉向進化迭代，以跟上變化的速度。這是康德教會我們的認識世界的方式，他說“凡是需要認識的都要和其他事物發(fā)生作用”，動態(tài)、演化與進化對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行都提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)實三：企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是一種線性關系，而是由相對穩(wěn)定、封閉、垂直的線性模式，走向相對開放、互動、互聯(lián)的協(xié)同模式。就比如中美關系，至今我們都沒有辦法下定論，我們必須要做的是建立一種新型關系，找到一種開放、互動、互聯(lián)的新型協(xié)同模式。

現(xiàn)實四：擁抱隨機性，反而能掌控全局。在《反脆弱》這本書中，作者納西姆?尼古拉斯?塔勒布（Nassim Nicholas Taleb)說“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序，而當你擁抱隨機性，你反而能把握秩序，掌控局面?！边@正是今天企業(yè)組織所面對的基本現(xiàn)實。

明確這四個新現(xiàn)實，企業(yè)管理恐怕就要尋求一些新的管理方法。

那到底能沿著什么樣的思路去做呢？我想到了兩個深刻影響我的人：一個是彭羅斯管理約束理論。該理論認為，如果管理資源受限，企業(yè)成長就會因為管理能力的局限性遭遇瓶頸，然后處于低成長狀態(tài)。很多大型企業(yè)遭遇挑戰(zhàn)，很大程度上是因為管理能力的局限，沒有辦法再找出新的成長機會。

另一個是尼爾·格拉斯關于管理思想發(fā)展階段的劃分。沿著效率、人、組織、環(huán)境這條思路，格拉斯明確，管理思想的最初階段，人和組織要的是機械效率，這時候人如同機器被分工、被固化在角色上，是科學管理階段；第二階段，組織要更大的效率，必須以人為本，把組織放在社會中尋求效率的提升；第三階段，組織要討論跟資源的關系，于是誕生了戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是組織開始跟外部資源組合，只有組織具有核心能力才能整合更多資源，效率變得更高；第四階段，外部資源會變，誰能跟上變化誰就有機會在發(fā)展中尋求更大效率，所以組織必須變成一個學習型組織，以跟上外部變化。

沿著上述思路，會發(fā)現(xiàn)在數(shù)字化時代，組織不僅要跟上變化，還要與變化共存。因此我提了組織管理發(fā)展進入第五個階段，我稱之為共生型組織出現(xiàn)。

核心是組織價值重構

共生型組織底層的、最基本的價值是什么？我們研究認為，共生的核心就是做價值重構。企業(yè)最初的價值主要來源于企業(yè)自身，之后把顧客納入就有了來自顧客的價值，今天除了納入顧客之外，還要納入共生伙伴的價值，企業(yè)的價值一直在拓展邊界。

正如當今的數(shù)字巨頭企業(yè)，必須討論跟社會、政府和個人隱私的共生關系。如果僅僅考慮商業(yè)，將企業(yè)價值局限在商業(yè)價值，組織就會遭遇很大的挑戰(zhàn)?？吹竭@種總體價值變化，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在不斷拓展新的價值空間。

在我和研究團隊所著新書《論協(xié)同共生》中，深度研究了6家成功企業(yè)，以理解領先的企業(yè)為什么能領先。這些案例也可以幫助我們更好地理解協(xié)同共生的概念。

書中案例研究的第一家組織是小米公司。小米之所以能創(chuàng)下最短時間進入世界五百強的紀錄，核心就是形成了“竹林生態(tài)”的共生效應。通過共生的生態(tài)網(wǎng)絡，讓價值可以共享。雷軍說，要避免小米成為一家大公司，辦法就是把它變成一個生態(tài)，把創(chuàng)業(yè)者變成老板，使生態(tài)鏈上的77家公司都能高效運轉。如果小米變成一個大公司，會出現(xiàn)77個部門生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，這種情況下不可能有更高的效率。

第二家是美的。這幾年，美的從一家白電生產(chǎn)企業(yè)變成一家數(shù)字化轉型的領先者。從2013年做數(shù)字化轉型開始，美的一直在做一件事，就是形成全價值鏈的協(xié)同共生框架，用美的自己的話說就是“端到端全價值鏈”的數(shù)字化轉型。方洪波說，我們作為一家制造企業(yè)必須要有成本優(yōu)勢，但它不再建立在制造基礎上，新的成本優(yōu)勢是貫穿到全價值鏈的工具和方法，不是簡單的換成機器人，或者自動化、無人工廠，更重要的是從顧客端、供應端到制造端都有成本優(yōu)勢。這就是美的數(shù)字化轉型。

第三家是騰訊的企業(yè)微信。企業(yè)微信把微信用戶和企業(yè)之間的關系構建起來，形成一種新的利益關系組合，它最重要的特點就是發(fā)揮連接的效率。馬化騰說，連接力是對企業(yè)和社會生產(chǎn)更深遠影響的第四種力量，這種力量幫助構建協(xié)同共生的價值。

基于這樣的企業(yè)深度研究，我們發(fā)現(xiàn)這些領先企業(yè)都在尋求、探討協(xié)同共生模式。因此我們用了一個詞來界定組織進化的新形態(tài)就叫“協(xié)同共生”，并提出協(xié)同共生論。

經(jīng)典理論基礎

協(xié)同共生論到底談的是什么？怎么運用這一理論解決現(xiàn)實問題？經(jīng)典理論給予了我們巨大的幫助。

首先是哈肯的協(xié)同論。他認為，無序就是混沌，有序就是協(xié)同。在“序參量”概念的引導下我們確信，可以沿著從“無序”到“有序”轉化的關鍵要素去展開探尋。

其次是安索夫的管理學理論和思想。他首次提出了“協(xié)同”概念，并把協(xié)同列為與產(chǎn)品市場范圍、發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢并列的四大戰(zhàn)略要素之一，這是一個非常高的位置。很多企業(yè)在戰(zhàn)略上其實差不多，但是為什么有的成功，有的不成功？如果以安索夫的視角，那是因為協(xié)同的效率、水平不同。協(xié)同在今天尤為重要，因為數(shù)字化時代所有領域都是開放的，誰整合要素速度更快、協(xié)同效率更高，誰能與更多人共生合作，誰的戰(zhàn)略就更容易落地成功。

再次是羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的組織協(xié)同論。該理論基于平衡記分卡繼續(xù)往前推，認為企業(yè)如果能夠做好財務協(xié)同、客戶協(xié)同、內部流程協(xié)同，還有學習成長協(xié)同，就能夠獲得更高質量的發(fā)展?？梢姡胶庥浄挚ㄑ芯亢蛯嵺`中的關鍵不是財務、顧客、流程和學習四個維度，而是它們共同形成組織協(xié)同。

以上是對我們有巨大幫助的三個經(jīng)典理論。

此外，由于今天的企業(yè)不僅僅是一個商業(yè)組織，而是在無限連接當中，并且組織管理發(fā)展的理論已經(jīng)邁入第五階段，所以我們還必須把組織放在社會和自然的狀態(tài)，看其與外部的關系。

在我最近這十年的研究中，我看得最多的書是關于生物學、生命科學和哲學的，因為要把課題放在更大的范圍去研討。過程中我特別深的感受之一，就是我們應該怎樣認識世界？

在認識論上，我本人受康德影響比較大?？档轮暗恼軐W家認識世界，是由外在世界入手，康德發(fā)現(xiàn)人類的理性有自身局限，認識世界前要對自己認識世界的工具——理性本身進行研究。即先問“我們的認識能力如何，我們能認識什么，不能認識什么”?？档抡J為，萬事萬物只有在協(xié)同性中才能現(xiàn)實存在，凡是要認識的對象都要和其他事物發(fā)生作用。按照康德關于關系范疇的描述，協(xié)同是主動與被動之間的交互作用。也就是說，關系的存在其實是因為你跟別人有相互作用，如果你跟別人沒有相互作用，你就沒有在這個關系中存在。

第二個給我重大影響的是貝塔朗菲的整體論。過去，科學的方法論都是還原論，即認為一個整體可以不斷地細分到分子、原子，整體由它們形成。這種理論最不可以解釋的地方就是人，人作為一個整體，即便最后細分到細胞、基因，還是無法理解這個人是誰。類似這種情況還有很多，它們恰恰是整體論要回答的問題。整體論把對整體的思考放在對局部的思考之前，不會因為想要了解企業(yè)而對其進行“分解”，在支離破碎的殘骸識別中進行判斷?，F(xiàn)實問題也極少是孤立存在的，通常與其他問題相伴而來。處理單個問題會涉及多個利益相關者，牽一發(fā)而動全身，一旦處理不當，便會陷入“亂題”之中不可自拔。整體論主張認識事物時從全局出發(fā)，落腳點也在于整體?；诖?，我們也必須把組織看作整體。

最后是關于“共生”的理論。我們一直研究共生，所以必須明確共生是不是一種人類進化的基本狀態(tài)。當回歸生命科學、生物學和進化論，我們發(fā)現(xiàn)馬古利斯的經(jīng)典理論，它認為共生其實是人類進化的一個基本狀態(tài)，達爾文優(yōu)勝劣汰、競爭驅動的進化論只是人類進化的狀態(tài)之一，人類漫長的歷史當中，不是通過戰(zhàn)斗而必須通過協(xié)作才能占據(jù)整個地球。共生是自然進化的機理，通過共生，世界才可以保持多樣性，通過多樣性的個體之間復雜多維的交互協(xié)同，不斷創(chuàng)生新物種，世界才得以不斷發(fā)展進化。

當梳理完這些經(jīng)典理論和知識體系之后，我們發(fā)現(xiàn)：從組織內部來講，哈肯、安索夫、卡普蘭與諾頓等人的經(jīng)典理論，讓我們確信組織內部協(xié)同已經(jīng)是戰(zhàn)略要素，并幫助我們理解動態(tài)變化中協(xié)同的效應及作用；從組織與組織之間而言，康德哲學的關系論、貝塔朗菲的系統(tǒng)論、馬古利斯的生物學共生演化論等經(jīng)典理論告訴我們，在現(xiàn)實環(huán)境中，組織還必須與外界協(xié)同，跟外部的各種關系共生，以整體的視角去聯(lián)系。而無論是組織內還是組織外，在這些經(jīng)典理論的幫助下，我們研究團隊得以明確提出協(xié)同共生論。

基本概念和內涵

今天我們看到的所有專業(yè)化分形、行業(yè)領域變化，或者網(wǎng)絡結構的出現(xiàn)，都是由無序到有序的組織社會化的過程。我們想辦法做的就是在無序當中形成有序。

有人說，如果組織一直在渾沌中，績效到底從哪里來？我認為，要想辦法在不確定和動態(tài)中找到相對穩(wěn)定，兩者之間就是一個轉化過程。

今天組織的難題就在于要在混沌當中一直嘗試和探索從無序到有序的轉化。這種挑戰(zhàn)意味著關鍵是找到好的解決方案。

我們研究認為，在無限鏈接的空間做價值共創(chuàng)有機會?！秴f(xié)同共生論》一書中的6個案例，其共性就是它們都找到了非常重要的關鍵影響因素，之后形成一個企業(yè)的協(xié)同網(wǎng)絡，這種協(xié)同網(wǎng)絡會讓企業(yè)有機會做價值共創(chuàng)。

協(xié)同共生是指一個共生單元能夠不斷尋求協(xié)同增效，然后組織可以在組織內、邊界內或者跨邊界成長，或者是一種系統(tǒng)自進化，形成整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程。協(xié)同共生論指的就是在實現(xiàn)整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程中，如何達成協(xié)同共生效應、架構、管理模型及價值重構關鍵要素的管理方法。

協(xié)同共生最重要的一條就是實現(xiàn)整體價值最優(yōu)，這也是協(xié)同共生的目的。在這個動態(tài)過程中，組織無論是在邊界內還是跨邊界，或者是進行內外互動，都能得到整體價值最優(yōu)。

怎么構建協(xié)同共生的框架？怎樣實現(xiàn)管理模型？價值重構必須關注的關鍵影響因素又是什么？組織內部共生其實是要在內部實現(xiàn)協(xié)同效率增效，使組織在邊界內成長得更好，其中最重要的事情是責權對等，每個人都能把各自的責任、權利發(fā)揮到最佳狀態(tài)。組織外部共生要尋求的就不僅僅是內部效率，還要尋求外部效率，所以更強調形成企業(yè)的價值網(wǎng)絡，彼此協(xié)同。這樣一來，企業(yè)必須有共同的價值、目標和技術平臺，以及共享的數(shù)據(jù)，甚至認知和思維都要達到一致。如果組織還是用分工的方式，我想很難形成外部價值網(wǎng)絡，因為外部價值網(wǎng)絡不再是分工而是協(xié)同的概念。如果要組織內外部分工，組織還需要更大的系統(tǒng)效率，不僅內部責權利對等，還要外部達成價值、目標、技術、數(shù)據(jù)、認知等認同。

組織內外部協(xié)同共生的內涵，其實是做三個價值空間。

第一個價值空間是組織內部的，包括組織生產(chǎn)、營銷、技術、供應以及管理等環(huán)節(jié)各自創(chuàng)造價值，又協(xié)同作戰(zhàn)產(chǎn)生整體效應。很多企業(yè)的數(shù)字化轉型沒有達到預期，我認為是這一步就沒有做到，導致企業(yè)內部沒有產(chǎn)生整體效應。

第二個價值空間是組織外部的，價值網(wǎng)絡中的組織由于相互協(xié)作，共享資源和能力，從而獲得比作為一個單獨運作的組織更大的成長空間。

第三個價值空間是組織內外協(xié)同共生，不同行業(yè)、不同領域中的組織通過相互協(xié)作共創(chuàng)，創(chuàng)造出原行業(yè)或原領域從未有過的新價值。為什么很多按照數(shù)字化邏輯成長的企業(yè)今天發(fā)展速度非?？?，就是因為它多了線上和外部兩個價值空間，是三個空間的組合。組織內外的協(xié)同共生實際上是解決三個價值空間的問題，而且這三個都是整體效應。只要能夠讓三個空間的整體價值最優(yōu)，又是一個動態(tài)遞進的過程，價值就會被釋放出來。

協(xié)同共生論的四個管理方法

基于協(xié)同共生論，我們提出四個具體的管理方法。

第一，創(chuàng)造協(xié)同共生效應。協(xié)同共生效應的核心是增效作用，即必須增加新的價值，沒有增值不可能產(chǎn)生協(xié)同共生效應。很多人希望協(xié)同共生的時候直接把別人的價值拿過來，雖然這也是共生的一種，但是不可能持續(xù)。

第二，沿著改進效率和增加價值兩個維度做組織管理。無論是效率改善還是價值增加，都是不斷進化的過程。管理是沒有最終答案的領域，只有永恒的追問，方法就是探討利用協(xié)同共生的框架來實現(xiàn)效率和價值的進化。

第三，借助模型實現(xiàn)協(xié)同共生管理。借助組織行為學的方法，我們構建了SDAP模型(S即Scene場景；D即Desirability意愿；A即Ability能力；P即Process過程)。該模型設置一個協(xié)同共生各單元都能納入的場景，并在行為上有所要求，進而探討共生的意愿以及實現(xiàn)共生的能力。在這個過程中，我們尋求最終的結果和反應。簡言之就是借助場景-意愿-能力-過程的模型框架，實現(xiàn)協(xié)同共生的管理過程。

第四，找到價值重構的關鍵影響因素。我們反復強調，協(xié)同共生就是要做增值的部分。為了實現(xiàn)協(xié)同共生，我們必須搞清楚增值到底從哪里來、價值如何重構、重構的過程中什么是關鍵的影響因素。運用關鍵要素分析方法會發(fā)現(xiàn)，四件事情對價值重構產(chǎn)生關鍵影響：一是決策方式；二是組織邊界，數(shù)字化背景下組織管理最難的部分就是確定邊界。邊界如果拓得太寬會無法駕馭，邊界如果不開放或者太窄又不能共生，因為沒有價值跟別人交換。按照科斯的理論，組織最重要的就是邊界管理，必須確保組織在邊界內效率和成本最優(yōu)，這樣組織才具有競爭力。三是鏈接；四是平臺。

最后我引用德魯克的一句話，解釋我們?yōu)槭裁匆粩鄧L試新東西，為什么特別鼓勵大家回到學校重新學習。他說：“對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來，就像試著夜晚在沒有燈的鄉(xiāng)間小路心懷忐忑地盯著后視鏡開車。預測未來的最好方式是去創(chuàng)造它?！?/p>

當預測未來的最好方式是去創(chuàng)造它的時候，我希望大家通過學習能更好地把握和創(chuàng)造未來，因為唯有學習者掌握未來。

原文整理：孔瑞敏

編輯：王志勤、王賢青