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導(dǎo)語

當(dāng)眾多中國企業(yè)開始重視研發(fā)投入，技術(shù)路線圖成為效率開發(fā)與資源配置的關(guān)鍵。技術(shù)路線圖是什么？企業(yè)如何運(yùn)用技術(shù)路線圖進(jìn)行前瞻性布局？如何建立再創(chuàng)能力，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超？

孫黎、鄒波 /文

當(dāng)下，華為作為5G的全球領(lǐng)頭羊備受矚目。據(jù)統(tǒng)計，目前華為已擁有軟空口架構(gòu)、極化碼、上下行解耦等在內(nèi)的八大關(guān)鍵技術(shù)。另據(jù)德國專利數(shù)據(jù)公司IPlytics發(fā)布的5G專利報告顯示，在擁有5GSEP專利數(shù)量上，華為僅次于三星。而在5G標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)貢獻(xiàn)排名中，華為位居第一。華為5G的領(lǐng)先地位得益于前瞻性的戰(zhàn)略布局和研發(fā)投入。華為在1995年開啟關(guān)鍵技術(shù)研究，在3G時代主要追趕愛立信、諾基亞等先鋒企業(yè)；到4G時代，由于中國發(fā)放牌照較晚，華為加速了國際化布局，在4G的兩種國際標(biāo)準(zhǔn)LTEFDD與LTE TDD雙管齊下，主導(dǎo)了2013年開始的中國4G建設(shè)；最早在2009年，華為已經(jīng)開始戰(zhàn)略布局投入5G技術(shù)研發(fā)，十年磨就一劍。任正非把5G比喻成一場生死攸關(guān)的戰(zhàn)役，認(rèn)為5G關(guān)系到華為未來的生死存亡，一定要不惜代價取得這場戰(zhàn)役的勝利。由此可見，華為對無線通訊每一代技術(shù)發(fā)展、興替路線有清楚的認(rèn)識，原來從交換機(jī)起家的中國“巨、大、中、華”四家企業(yè)中，華為的起點(diǎn)最低，但產(chǎn)業(yè)從2G進(jìn)化到5G的二十幾年時間，華為站到了世界的巔峰。當(dāng)眾多中國企業(yè)開始重視研發(fā)投入，技術(shù)路線圖成為效率開發(fā)與資源配置的關(guān)鍵。技術(shù)路線圖是什么？企業(yè)如何運(yùn)用技術(shù)路線圖進(jìn)行前瞻性布局？如何建立再創(chuàng)能力，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超？

技術(shù)路線圖：掌控技術(shù)開發(fā)的節(jié)奏

技術(shù)路線圖是運(yùn)用一種結(jié)構(gòu)化或圖形化來進(jìn)行戰(zhàn)略策劃和長期規(guī)劃的方法。技術(shù)路線圖看似簡單，但在復(fù)雜的技術(shù)環(huán)境下，可以探索和傳播不斷發(fā)展的市場，展現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)之間的互動關(guān)系，從而幫助企業(yè)更好地建立戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，更好地與合作伙伴合作，更好地配置資源與資本，更好地建立戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)。芯片產(chǎn)業(yè)著名的“摩爾定律”，就是技術(shù)路線圖的一個典型實(shí)例。在智力與資本密集的芯片產(chǎn)業(yè)，美國能戰(zhàn)勝日本，不能不說是英特爾為代表的美國公司掌握了技術(shù)路線圖的進(jìn)程。英特爾創(chuàng)始人之一戈頓·摩爾在1965年對未來十年間半導(dǎo)體元件工業(yè)的發(fā)展趨勢作出預(yù)言，后來這個規(guī)律被業(yè)界總結(jié)為“半導(dǎo)體集成電路的密度每18個月翻一番，或每三年增長4倍”。英特爾創(chuàng)業(yè)后，就一直按這個技術(shù)路線圖進(jìn)行投資與擴(kuò)張，擊敗了許多不按這個規(guī)律的眾多競爭對手，直到最近幾年新產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏跟不上臺積電、三星，反倒讓AMD搶占市場份額。

為什么要根據(jù)技術(shù)路線圖來確定節(jié)奏？是因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)域有一條著名的S型曲線，這條曲線由TRIZ之父根里奇·阿奇舒勒提出，它揭示了技術(shù)系統(tǒng)演化的動態(tài)規(guī)律——一項技術(shù)會經(jīng)歷嬰兒期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，這構(gòu)成了技術(shù)演進(jìn)的一條曲線，當(dāng)這條曲線進(jìn)入成熟期之后，其發(fā)展態(tài)勢變緩，隨之一條新的代表未來技術(shù)發(fā)展方向的S型曲線就會出現(xiàn)（見圖1）。人類技術(shù)的進(jìn)步就是沿著這種新舊技術(shù)的轉(zhuǎn)換更迭而不斷向前演進(jìn)的。

技術(shù)與商業(yè)有著天然的“親緣”關(guān)系。一條條S型曲線會催生出一代代新產(chǎn)品、一個個新企業(yè)。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為例，從上個世紀(jì)90年代至今，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的演進(jìn)催生出了許多偉大的公司。1994年HTML和Web技術(shù)剛剛出現(xiàn)，然而當(dāng)時對于如何商業(yè)化還不清楚，到了1999年前后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日趨成熟，騰訊、阿里巴巴、新浪等一批互聯(lián)網(wǎng)公司誕生；至2005年前后，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，在電商、信息對接等垂直領(lǐng)域的公司，如京東、58同城開始嶄露頭角；當(dāng)3G、4G技術(shù)日趨成熟，移動互聯(lián)網(wǎng)成為技術(shù)主導(dǎo)時，微信、滴滴、今日頭條等純移動互聯(lián)網(wǎng)基因的公司開始出現(xiàn)。在5G時代，將是一個萬物智能、萬物互聯(lián)的時代，可以預(yù)見，一批以5G技術(shù)為支撐的公司即將登上舞臺，它們將引領(lǐng)下一個互聯(lián)網(wǎng)時代。

技術(shù)演化的S型曲線給我們帶來什么啟示？我們認(rèn)為核心是時間的節(jié)奏感。對于企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、投資人來講，具有對技術(shù)發(fā)展趨勢的敏感性，把握技術(shù)曲線演進(jìn)的節(jié)拍，對于成功的商業(yè)活動至關(guān)重要。企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和投資人要認(rèn)真分析所處行業(yè)主導(dǎo)技術(shù)的S型曲線——這條曲線目前處在什么位置？技術(shù)曲線的位置與商業(yè)形態(tài)之間是什么關(guān)系？下一條技術(shù)曲線是什么，將會在何時出現(xiàn)？如何捕捉技術(shù)曲線所帶來的商業(yè)機(jī)會？對這些問題的思考，實(shí)際上是對技術(shù)的歷史過往、當(dāng)下狀態(tài)和未來趨勢的把握，也是對技術(shù)邏輯與商業(yè)邏輯動態(tài)耦合的把握。企業(yè)家只有具備這種時間的節(jié)奏感，才能踩準(zhǔn)技術(shù)發(fā)展的節(jié)拍，在最具強(qiáng)音的音符上跳舞，奏出技術(shù)與商業(yè)錦瑟和鳴的樂章。

技術(shù)路線圖：掌控藍(lán)軍顛覆的時機(jī)

技術(shù)路線圖也是一種啟發(fā)式方法，可以在復(fù)雜技術(shù)的更替過程中，幫助決策者更好地識別、分析潛在的破壞性、顛覆性技術(shù)，從而避免被“降維打擊”?？逻_(dá)的隕落就是一個錯失技術(shù)路線圖的經(jīng)典案例。在2000年數(shù)字轉(zhuǎn)型之前，與膠片相關(guān)的銷售額占柯達(dá)收入的72%，占其營業(yè)收入的66%。盡管柯達(dá)很早就認(rèn)識到膠片業(yè)務(wù)的衰落趨勢，并早在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，然而卻始終將自己的技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域鎖定在照相行業(yè)，最后被時代所拋棄。正如前柯達(dá)副總裁解釋的那樣，“柯達(dá)管理層沒有充分認(rèn)識到數(shù)字成像的興起將對照片打印的未來產(chǎn)生可怕的后果。”

膠片技術(shù)的發(fā)展是一條S型曲線，這條曲線演進(jìn)到2001年，其商業(yè)化價值達(dá)到了頂峰，這一年，全球膠片的銷售量達(dá)到了最大值。如果把此時的膠片技術(shù)比喻成一棵大樹，我們不禁要追問：究竟大樹底下好乘涼，還是大樹底下寸草不生（見圖2）？顯然，柯達(dá)的認(rèn)知屬于前者。膠片給柯達(dá)帶來的巨額利潤使其盡管認(rèn)識到了數(shù)字化時代將會到來，然而依然難以放棄現(xiàn)有的壟斷性市場蛋糕，誠如前柯達(dá)副總裁威利·史所言，放棄膠片，“這將意味著放棄一個偉大的消費(fèi)者專營權(quán)”。柯達(dá)本來認(rèn)為大樹底下好乘涼，然而技術(shù)劃時代的變革最后證明，大樹底下寸草不生，對于柯達(dá)來講，盡管這是一顆難以下咽的藥丸，然而最后也只能由自己吞咽。

柯達(dá)的故事告訴我們，如果沒有技術(shù)路線圖幫助控制技術(shù)更替的時間節(jié)奏，特別是缺乏未來導(dǎo)向的前瞻性規(guī)劃，企業(yè)很可能被時代拋棄。與柯達(dá)同時代、同行業(yè)的富士的成功轉(zhuǎn)型很好地說明了這一點(diǎn)。2001年，全球膠片的銷量達(dá)到了頂峰，但富士卻嗅到了濃濃的危機(jī)氣息，就如該公司總裁回憶的那樣：“巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷?！?004年，富士首席執(zhí)行官古森重隆提出了一個名為VISION75的六年計劃，命令研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人清點(diǎn)富士膠片的技術(shù)及其基礎(chǔ)，并將其與國際市場的需求進(jìn)行比較。經(jīng)過一年半的技術(shù)審核，研發(fā)團(tuán)隊給出了一張圖表，這張圖中，縱軸列出公司現(xiàn)有技術(shù)和新開發(fā)的技術(shù)，橫軸為現(xiàn)有市場需求和未來市場需求。根據(jù)這張圖，富士確定了未來的藍(lán)軍核心業(yè)務(wù)：數(shù)碼影像行業(yè)、光學(xué)元器件行業(yè)、高性能材料行業(yè)、印刷系統(tǒng)行業(yè)、文件處理行業(yè)和醫(yī)療生命科學(xué)行業(yè)?？梢哉f，在對技術(shù)發(fā)展趨勢的判斷以及時間節(jié)奏的把握上，富士要勝柯達(dá)一籌，主動實(shí)現(xiàn)了藍(lán)軍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如同富士一樣，在激烈的市場競爭中，那些能夠立于不敗之地而持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，往往具有這樣的特質(zhì)。比如，美國著名管理學(xué)家艾森哈特在對6家美國計算機(jī)企業(yè)進(jìn)行對比研究后發(fā)現(xiàn)，相比于3家失敗的企業(yè)，3家成功企業(yè)的共性是他們都具有很強(qiáng)的時間把握能力，能將現(xiàn)在和將來連接在一起，有效地協(xié)調(diào)各種人和資源，從而創(chuàng)建節(jié)奏，在產(chǎn)品更替中不斷提升再創(chuàng)能力（參見本刊《再創(chuàng)能力：中國企業(yè)如何趕超世界一流？》2015年第1-2期）。

富士探索未來的一種重要手段是技術(shù)路線圖，如前文所述，富士在膠片技術(shù)達(dá)到頂峰時就開始考慮新的技術(shù)路線，根據(jù)自己的過去技術(shù)積累和新的研發(fā)項目，富士確定了轉(zhuǎn)型方向。技術(shù)路線圖是一種以圖或者表格的形式，規(guī)劃企業(yè)未來的技術(shù)、產(chǎn)品和市場方向。需要注意的是，這里的“技術(shù)”并不是狹義上的科學(xué)技術(shù)層面的含義，而是企業(yè)預(yù)測未來、創(chuàng)造未來的一種技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式。

如圖3所示，技術(shù)路線圖要回答以下問題：我們現(xiàn)在在哪里？我們要到哪里去？我們怎樣才能到達(dá)那里？要清楚地回答上述問題，企業(yè)需要在底層對自己所擁有的資源（包括人才、技術(shù)、現(xiàn)金流等）進(jìn)行全面盤點(diǎn)。以所擁有的資源為基礎(chǔ)，企業(yè)對其研發(fā)項目、技術(shù)、產(chǎn)品和市場進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，確定在不同的時間節(jié)點(diǎn)上所要實(shí)施的任務(wù)和達(dá)成的目標(biāo)。技術(shù)路線圖是企業(yè)具有未來導(dǎo)向的方向標(biāo)，它是企業(yè)近期、中期和長期的發(fā)展的動態(tài)性規(guī)劃。技術(shù)路線圖的最后體現(xiàn)是投放市場的產(chǎn)品，而其背后是企業(yè)資源、技術(shù)和研發(fā)項目的整體性配合。通過技術(shù)路線圖，不僅能夠使企業(yè)清楚自己前進(jìn)的道路，把握前進(jìn)的時間節(jié)奏，同時也能夠支持技術(shù)與商業(yè)之間的溝通，建立起資源、技術(shù)、產(chǎn)品和市場之間的對接關(guān)系，從這一意義上講，技術(shù)路線圖也是在企業(yè)不同部門之間實(shí)現(xiàn)步伐協(xié)同的重要手段。這種節(jié)奏使企業(yè)在研發(fā)投資中能協(xié)調(diào)步伐，使企業(yè)上下的能量彼此同步，最終進(jìn)入創(chuàng)造力的“流動”，使人變得專注、高效，甚至對手頭的任務(wù)充滿信心。

如何繪制技術(shù)路線圖

分步而為，企業(yè)需要考慮以下幾個問題：（1）分析單元是什么？（如技術(shù)范圍、時間長度和技術(shù)焦點(diǎn)等）；（2）所要達(dá)到的目標(biāo)是什么？（3）需要哪些人一起參與制定？（4）支持技術(shù)路線圖制定需要哪些信息支撐？（5）技術(shù)路線圖的制定需要什么資源支持？技術(shù)路線圖的制定涉及企業(yè)多方面的人員，討論的參與者至少要包括技術(shù)和商業(yè)兩大模塊的人員（研究人員、開發(fā)人員、制造人員、市場營銷人員、人力資源人員等），共同參與頭腦風(fēng)暴。在制定技術(shù)路線圖的整個過程中，要保證核心參與者的參與連續(xù)性。

關(guān)于作者 |

孫黎：馬薩諸塞大學(xué)洛厄爾分校創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新副教授；鄒波：哈爾濱工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授

文章來源 | 原文刊登于《清華管理評論》2019年10月刊，內(nèi)容有刪減

責(zé)任編輯 | 劉永選

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