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文/寧向東

來源：華夏基石e洞察

ID：chnstonewx

亞馬遜創(chuàng)立于1994年，從1997年上市到現(xiàn)在，市值已經(jīng)超過萬億美元，20多年增長了2000多倍；創(chuàng)立之初，亞馬遜只是一家銷售紙質(zhì)圖書的網(wǎng)站，今天已經(jīng)成為當(dāng)之無愧的全品類網(wǎng)上商城；除了電子商務(wù)，亞馬遜同時(shí)還是一家科技公司，在多個(gè)領(lǐng)域都卓有建樹。作為一家偉大的公司，亞馬遜的擴(kuò)張與成長的打法對于企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和管理者，非常有借鑒意義。

01

長期主義

1997 年，亞馬遜上市。從此之后，亞馬遜每年發(fā)布年報(bào)時(shí)，貝索斯都會(huì)給股東寫一封信。到2020 年為止，已經(jīng)寫了24 封。

1997 年的信，發(fā)表于1998 年4 月。這封信并不長，其中，第一個(gè)主題，也是后來最有影響力的主題，是“一切都關(guān)乎于長期”（It’s All About the Long Term），這就是我們今天廣為傳播的“長期主義”的來源。貝索斯寫道：

我們堅(jiān)信，亞馬遜取得成功的根本標(biāo)志就是在長期創(chuàng)造股東價(jià)值。這種價(jià)值將直接來自我們鞏固并拓展我們市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力。我們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位越強(qiáng)有力，我們的經(jīng)濟(jì)模型就會(huì)越強(qiáng)大。市場領(lǐng)導(dǎo)地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入、更高的盈利性、更快的資金周轉(zhuǎn)速度，與之相對應(yīng)，就有更高的投資回報(bào)率。

我們的所有決策都要協(xié)調(diào)一致地聚焦在這一點(diǎn)上。我們首先要用最能說明市場領(lǐng)導(dǎo)地位的種種指標(biāo)來衡量我們自己的工作：用戶增長與收入增長、用戶復(fù)購的程度，以及亞馬遜品牌的力量。我們進(jìn)行投資，而且還要加大投資力度，以便擴(kuò)張和撬動(dòng)我們的用戶基礎(chǔ)、品牌和基礎(chǔ)設(shè)施，逐漸建立一個(gè)有持續(xù)性的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

因?yàn)槲覀冎塾陂L期，所以，我們在做決策和權(quán)衡拿捏的時(shí)候，就會(huì)和其他企業(yè)有所不同。與此相對應(yīng)，我們希望和你分享我們的基本管理理念和決策方法，以便作為股東的你可以明確判斷這些內(nèi)容是不是和你的投資理念相一致：

我們將堅(jiān)持不懈地專注于我們的客戶。

我們將繼續(xù)從追求長期市場地位的角度進(jìn)行投資決策，我們的考量不是追求短期盈利，也不會(huì)按照華爾街的反應(yīng)來行事。

我們將繼續(xù)分析性地判斷我們的項(xiàng)目和投資活動(dòng)的有效性，如果收益上不可接受，就要停止；如果運(yùn)轉(zhuǎn)不錯(cuò)，就要加碼投資。我們要繼續(xù)從成功和失敗兩個(gè)方面去學(xué)習(xí)。

只要看到有獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的足夠可能性，我們將會(huì)大膽地做出投資決策而不會(huì)怯懦。在這些決策中，有的可能不錯(cuò)，有的可能不太行，不管結(jié)果怎樣，我們都會(huì)得到寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)我們必須要在財(cái)務(wù)報(bào)告上當(dāng)期表現(xiàn)最優(yōu)化和未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值最大化這兩個(gè)目標(biāo)上做取舍時(shí)，我們會(huì)選擇后者。

在競爭壓力允許的前提下，如果我們進(jìn)行大膽嘗試，我們會(huì)和你分享戰(zhàn)略思考過程，以便你自己可以評(píng)估我們是不是理性地在為追求長期領(lǐng)導(dǎo)地位而投資。

我們將努力工作，把錢花到點(diǎn)子上，保持我們的精益文化。我們明白：持續(xù)強(qiáng)化一個(gè)關(guān)注成本的文化是多么重要，特別是在那些燒錢的業(yè)務(wù)中。

我們要在那些可獲得長期盈利能力增長的措施，與資本管理之間建立平衡關(guān)系。在當(dāng)前這個(gè)階段，增長是要優(yōu)先考慮的，這是因?yàn)椋屛覀兊纳虡I(yè)模式成功，我們相信：規(guī)模是關(guān)鍵。

我們將繼續(xù)專注于聘用和留住有才智、有天分的員工，會(huì)繼續(xù)多發(fā)期權(quán)、少發(fā)現(xiàn)金。我們知道：我們是不是能夠吸引和保留一支激勵(lì)充沛的員工隊(duì)伍，員工是不是能夠像股東一樣思考，是不是實(shí)際上也是股東，在很大程度上影響著我們能否成功。

我們不會(huì)大膽到聲稱以上內(nèi)容就是“正確”的投資哲學(xué)，但這是我們的經(jīng)營哲學(xué)。如果我們不清楚自己奉行并堅(jiān)守了怎樣的哲學(xué)，我們就是失職的。以上是貝索斯關(guān)于亞馬遜在長期應(yīng)該秉持何種觀念、應(yīng)該如何行事的原則性描述。一個(gè)人如果只是偶爾一次談到這些觀點(diǎn)，偶爾一年或者幾年堅(jiān)持這樣做事，他是不配被稱為“長期主義者”的。貝索斯厲害的地方就在于他為此堅(jiān)持了二十幾年。

1997 年的信，是他寫給股東的第一封信，有點(diǎn)宣言的意味。而此后到2020 年為止的24 封信中，每封信的最后部分，貝索斯都會(huì)提到1997 年的第一封信，并且在后面附上這封信。這件事，貝索斯做了24 年，表現(xiàn)出了空前的一致性，這很了不起，配得上“長期主義”這個(gè)稱謂。

舉幾個(gè)例子。

我們有了很多新的股東。去年的信印制了13000 份，今年的股東卻多過20 萬人。我請股東們閱讀上一封信中“一切都關(guān)乎于長期”那一小節(jié)。即使讀過一遍，再讀一遍也許可以幫你確認(rèn)：我們就是你想投資的那種公司。我們并不標(biāo)榜自己的經(jīng)營哲學(xué)絕對正確，但那確實(shí)是我們要追求的。（本段摘自1998 年的信，1999 年貝索斯幾乎原封不動(dòng)地重復(fù)了這段話，以告知大量涌入的新股東）

一如既往地奉上1997 年給股東的信。比對那封信，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Kindle 彰顯了我們在那封信中提到的長期主義的哲學(xué)理念和業(yè)務(wù)方法。（本段摘自2007 年的信）

一如既往地奉上1997 年給股東的信。我們做事的套路沒變，一切都像是在創(chuàng)業(yè)第一天。（本段摘自2009 年的信，同樣的話似乎成了之后每一年的經(jīng)典結(jié)束語，直到2019 年）

2020 年，是新冠在全世界肆虐的一年。貝索斯在當(dāng)年4 月給股東的信中，講了在疫情中，亞馬遜是如何關(guān)注客戶、關(guān)注員工、關(guān)注技術(shù)、關(guān)注未來的。在講了所有這一切之后，最后一段是這樣寫的：

現(xiàn)在，我把自己的時(shí)間和思考繼續(xù)集中在新冠疫情上，以及當(dāng)我們深陷其中之時(shí)，亞馬遜如何能夠幫上忙。我極其感謝亞馬遜的同事在經(jīng)歷疫情的過程中，所展示出來的全部勇氣和創(chuàng)造力。你可以依靠我們這些人超越當(dāng)下的危機(jī)，獲得見識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以及應(yīng)用新技術(shù)走向前方。

這就像西奧多·蘇斯·蓋斯（Theodor Seuss Geisel）的名言：

“當(dāng)壞事情發(fā)生時(shí)，你有三種選擇：你可以讓它定義你，讓它摧毀你，或者讓它使你變得更強(qiáng)。”

我對人類文明將做出何種選擇，非常樂觀。

即使在這種情況下，現(xiàn)在仍然是第一天。一如既往，再次奉上1997 年第一封信原件的副本。

顯然，“長期主義”并不僅僅是一種營業(yè)哲學(xué)，一種商業(yè)價(jià)值觀。它的真正含義是超越商業(yè)意義的。在本質(zhì)上，它是一種精神，是一種生存狀態(tài)。

02

客戶至上

在亞馬遜的價(jià)值觀中，“客戶至上”是排在第一位。在流行的看法里，取悅客戶（delight customers）是大家都認(rèn)為應(yīng)該做的事情，在1997 年的致股東信中，貝索斯強(qiáng)調(diào)了一個(gè)新的說法：癡迷于客戶（obsess over customers）。他寫道：

從公司開張之日起，我們就全力盯準(zhǔn)客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并且讓他們感到這種價(jià)值是無可拒絕的。我們意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)過去是、現(xiàn)在仍然是處于“全網(wǎng)等待”（world wide wait）狀態(tài)。因此，我們向客戶提供他們從其他渠道無法獲得的東西，我們開始向他們銷售圖書。我們給客戶提供了比實(shí)體書店豐富得多的選擇（現(xiàn)在，我們的商店相當(dāng)于6 個(gè)足球場大的實(shí)體店），把這些商品以一種有用的、便于搜索、容易瀏覽的形式呈現(xiàn)出來，而且，一年365 天、每天24 小時(shí)，全年無休。我們持續(xù)提升客戶的購買體驗(yàn)，在 1997 年進(jìn)行了大幅度優(yōu)化改善。我們目前給客戶提供禮券、開發(fā)了“一鍵下單”功能，也為客戶提供更大量的評(píng)論、內(nèi)容、瀏覽選擇和推薦。我們大幅降價(jià)，進(jìn)一步提升顧客價(jià)值?？诒╳ord of mouth）一直是我們吸引客戶最強(qiáng)大的工具，我們非常感激顧客給予我們的信任。復(fù)購和口碑，共同鑄就了亞馬遜在線上圖書銷售市場中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

在1998年的致股東的信中，貝索斯再一次強(qiáng)調(diào)了他對于客戶重要性的認(rèn)識(shí)。他寫道：

我們力圖成為全世界最以客戶為中心的公司。我們把以下事實(shí)作為公理：客戶是有感知力的、聰明的，品牌必須名副其實(shí)，不要和客戶耍滑頭?？蛻舾嬖V我們，他們選擇亞馬遜，并且會(huì)向朋友推薦我們，不是因?yàn)閯e的，而是因?yàn)槲覀兛梢蕴峁┴S富的選擇、便捷的使用、低價(jià)，以及服務(wù)。

我們沒有懈怠的空間。我不斷地提醒員工要心存敬畏，每天早上要誠惶誠恐地醒來—不是因?yàn)楦偁帉κ侄炭郑且驗(yàn)槲覀兊目蛻?。是客戶成就了我們的事業(yè)，他們是與我們息息相關(guān)的人，是我們要背負(fù)責(zé)任的人。只要沒有其他什么人可以提供更好的服務(wù)，客戶就會(huì)始終對亞馬遜保持忠誠。

我們必須要在每一個(gè)方面都堅(jiān)持改善、試驗(yàn)和創(chuàng)新。我們喜歡做先行者，因?yàn)檫@是亞馬遜公司的基因。這也是件美好的事情。只有具備先驅(qū)精神，我們才會(huì)走向成功。通過不斷地創(chuàng)新、不懈地聚焦在用戶體驗(yàn)上，我們已經(jīng)與眾不同，對此我們深感自豪。我們相信自己在 1998 年所做的一切反映了這一點(diǎn)：和亞馬遜的美國書店一樣，我們的音樂、視頻，以及位于英國和德國的店鋪，都是最好的東西。

那么，在疫情中，亞馬遜又是如何堅(jiān)守“客戶至上”這個(gè)原則的呢？2020 年4 月發(fā)布的致股東的信是這樣寫的：

新冠危機(jī)，讓我們知道了亞馬遜對我們的客戶有多么重要。我們希望你知道我們正在認(rèn)真地履行責(zé)任，我們驕傲于整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在幫助客戶度過這段艱難的日子。

亞馬遜人全天候地工作，就是要把生活必需品直接送到需要它們的人的家門口。我們看到，對于基礎(chǔ)產(chǎn)品的需求一直很強(qiáng)烈，但不像以前圣誕節(jié)的假期需求是可以預(yù)測的，現(xiàn)在的激增沒有任何預(yù)警，這給我們的供應(yīng)商和配送網(wǎng)絡(luò)帶來了極大的挑戰(zhàn)。我們迅速地提升了家庭的基礎(chǔ)必需品、醫(yī)療產(chǎn)品和其他關(guān)鍵產(chǎn)品在庫存和配送方面的優(yōu)先級(jí)。

我們的全食超市依然開門營業(yè)，為用戶提供新鮮食品和其他重要商品。我們正在采取措施幫助那些易感人群，在全食超市每天的營業(yè)時(shí)間里，第一個(gè)小時(shí)是留給老年人的。我們暫時(shí)關(guān)閉了亞馬遜的實(shí)體書店、4-Star 店和Pop-up Loft 店，因?yàn)檫@些店不賣生活必需品。關(guān)店后，我們?yōu)檫@部分員工提供了在亞馬遜其他部門工作的機(jī)會(huì)。

亞馬遜正在積極采取行動(dòng)，以保護(hù)我們的客戶免受危機(jī)中種種不良行為的傷害。我們已經(jīng)從商店中剔除了超過50 萬個(gè)報(bào)價(jià)，因?yàn)檫@些報(bào)價(jià)是在利用疫情進(jìn)行價(jià)格欺詐；我們也在全球暫停了6000 多個(gè)銷售賬戶，因?yàn)檫@些賬戶違反了我們的公平定價(jià)政策。亞馬遜把那些可能利用疫情進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格欺詐的賣家信息轉(zhuǎn)交給了42 個(gè)州的檢察長辦公室。為了加快我們對價(jià)格欺詐事件的反應(yīng)，我們?yōu)楦髦輽z察長開啟了一個(gè)特殊的溝通渠道，以便他們能夠快速又便捷地把消費(fèi)者的投訴轉(zhuǎn)給我們。

顯然，即使面對疫情這樣嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，亞馬遜依然堅(jiān)守了自己的價(jià)值觀。這在某種意義上，也呼應(yīng)了我們前面所討論的“長期主義”。到2020 年為止，亞馬遜員工已經(jīng)有了120 萬之多，把“客戶至上”的原則貫徹在這樣一個(gè)巨大的團(tuán)隊(duì)中，很不容易。

03

看到本質(zhì)

2000年的致股東信，是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰的大背景下發(fā)出的。不知道有多少人能像貝索斯一樣，在困境中依然可以看到事物的本質(zhì)，而不是簡單地被環(huán)境和恐懼情緒所困擾。

在這封致股東的信中，貝索斯試圖傳遞兩個(gè)信息。第一個(gè)信息可被稱為“戰(zhàn)略定力”，是一種看到事物本質(zhì)的能力。沒有這種基本能力，是很難在復(fù)雜環(huán)境中依然可以保持正確方向的。貝索斯寫道：

為什么你應(yīng)該對電子商務(wù)的未來和亞馬遜的未來充滿信心？

因?yàn)殛P(guān)于未來，一定要記?。簩?shí)體世界沒有摩爾定律這回事兒。

產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和新客戶的進(jìn)入，一定是由客戶在線上購物體驗(yàn)的改善所驅(qū)動(dòng)，而這種改善是不可逆轉(zhuǎn)的。道理很簡單?？傻玫降膸?、磁盤空間，以及處理能力，這一切都會(huì)急劇增加，而且會(huì)越來越快地變得廉價(jià)。這將會(huì)更容易引發(fā)創(chuàng)新，創(chuàng)新會(huì)進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)客戶體驗(yàn)的改善。這是大趨勢。

按照摩爾定律，處理能力的性價(jià)比每隔18 個(gè)月就會(huì)翻上一番，磁盤空間的性價(jià)比大約每12 個(gè)月翻一番，帶寬的性價(jià)比每9 個(gè)月翻一番。所以，落實(shí)到亞馬遜，如果我們控制客均帶寬成本不變，未來5 年每個(gè)客戶將享受到60 倍的帶寬。磁盤空間和處理能力方面的性價(jià)比改善也是類似的，基于此，我們可以把網(wǎng)頁上的實(shí)時(shí)個(gè)人化做得更多、更好。

在實(shí)體商店里面，商家當(dāng)然也會(huì)使用各種技術(shù)去降低成本，但它們無法對客戶體驗(yàn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。使用技術(shù)、降低成本的事，我們也會(huì)做，但更大的效應(yīng)會(huì)體現(xiàn)在吸引新客戶、增加收入方面。我們?nèi)匀幌嘈牛捍蠹s15% 的零售業(yè)務(wù)最終會(huì)轉(zhuǎn)到線上。

現(xiàn)在，一切都沒有定論，但我們有大量證據(jù)可以證明亞馬遜今天是一份獨(dú)一無二的資產(chǎn)。我們有品牌，我們有客戶關(guān)系，我們有技術(shù)，我們有訂單履行的基礎(chǔ)設(shè)施，我們有財(cái)務(wù)優(yōu)勢和人力資源，總之，我們有諸多的決定性元素可以幫助我們在這個(gè)初現(xiàn)的行業(yè)中擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)地位，從而建成一家重要的、有持續(xù)性的公司。

當(dāng)然，貝索斯在這封信中對一些問題做了檢討，比如說對于“跑馬圈地”的冷靜分析。不過，他并不認(rèn)為亞馬遜作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期發(fā)展依靠“跑馬圈地”來快速發(fā)展自己的策略有什么不對，相反，他認(rèn)為這些都是戰(zhàn)術(shù)性問題。戰(zhàn)術(shù)是需要調(diào)整的，而戰(zhàn)略是要堅(jiān)定的。

這封信傳遞的第二個(gè)信息是“決斷力”，一種只有經(jīng)過本質(zhì)思考，才可能具有的決斷力。他寫道：

許多人聽我談起過“大膽下注”的說法。作為一家公司，我們已經(jīng)這樣做了，而且還會(huì)繼續(xù)這樣做。從投資于數(shù)字技術(shù)和無線技術(shù)的開發(fā)，到投資于生活網(wǎng)站和寵物網(wǎng)站這些小的電子商務(wù)公司，我們都是在大膽投資。我們后來關(guān)閉了上述那兩家小公司，作為這兩家公司的主要股東，我們?yōu)榇藫p失了大量的金錢。

我們之所以對這兩家公司進(jìn)行投資，是因?yàn)槲覀冏约翰粫?huì)在近期進(jìn)入這兩個(gè)細(xì)分市場，而我們確實(shí)相信互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中“跑馬圈地”的重要性。1994 年以來的幾年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史已經(jīng)證明了“跑馬圈地”是非常有用的輔助決策原則，當(dāng)然在過去這兩年，這條原則不那么有用了?；仡^來看，我們確實(shí)大大低估了進(jìn)入這些細(xì)分市場需要的時(shí)間，也大大低估了在單一細(xì)分市場中做電子商務(wù)并且達(dá)到成功規(guī)模的難度。

相對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，線上業(yè)務(wù)是一個(gè)講求規(guī)模的生意。其特征是固定成本高，而變動(dòng)成本相對較低，這就使得規(guī)模只有中型水平的電子商務(wù)公司很難活下來?？恐鵁X和財(cái)務(wù)上的推力，前面所講到的兩家公司可以獲得達(dá)到必要規(guī)模的客戶數(shù)量，但當(dāng)資本市場關(guān)上給互聯(lián)網(wǎng)公司的融資大門之后，這些公司除了跟著關(guān)門，也不會(huì)有第二種選擇了。我們這時(shí)不能犯更大的錯(cuò)誤，不能再賠上自己的錢讓它們茍延殘喘。畢竟，長痛不如短痛。

貝索斯在這段話中提到了“規(guī)?！边@個(gè)概念，這是在他以前的信中比較少強(qiáng)調(diào)的概念，但卻是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長過程中的關(guān)鍵要素。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的融資比較好解決的時(shí)候，規(guī)模的價(jià)值并不容易被認(rèn)識(shí)到。但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰之后，規(guī)模的價(jià)值則得到了凸顯，而貝索斯選擇通過縮小業(yè)務(wù)規(guī)模來維持在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。

在發(fā)出2000 年的這封股東信時(shí)，亞馬遜的市值跌去了80%。在這個(gè)背景下，貝索斯表現(xiàn)出了無比的自信，這種自信來自我們前面講到的兩層意思：第一，因?yàn)榇筮壿嫑]錯(cuò)，貝索斯更有戰(zhàn)略定力；第二，在細(xì)節(jié)上，他看到了問題來自何處，也主動(dòng)做出了調(diào)整。他寫下了后面這段后來影響深遠(yuǎn)的話。他寫道：

著名的投資家本杰明·格雷漢姆說過，“在短期，股票市場就是一臺(tái)投票機(jī)；而在長期，它則是一臺(tái)稱重機(jī)”。很顯然，在1999 年的股市繁榮中，大家都來投票，很少人是來稱重的。而無論是在今天，還是在長期，我們都是一家希望被稱重的公司，必須能夠經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)。在稱重這件事上，任何一家公司都不會(huì)是例外。所以，我們必須要埋頭苦干，成為一家越來越有重量的公司。

04

發(fā)展邏輯

1999年的致股東信是非常重要的，從中我們可以看到貝索斯對亞馬遜2000 年工作的規(guī)劃，這個(gè)描述實(shí)際上是后來被凝練出的亞馬遜飛輪的基礎(chǔ)。而當(dāng)亞馬遜飛輪被總結(jié)出來之后，亞馬遜的發(fā)展邏輯就更加清晰了，剩下的就是細(xì)節(jié)的深化和規(guī)模的擴(kuò)展。

在這封信中，貝索斯非常清晰地描述了亞馬遜在2000 年的前進(jìn)方向和目標(biāo)，這些目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的大邏輯高度一致。保持這種高度一致，是貫徹“長期主義”的關(guān)鍵。我們可以把亞馬遜每一年的動(dòng)作都和亞馬遜飛輪聯(lián)系起來，進(jìn)而可以發(fā)現(xiàn)，“長期主義”就是發(fā)展邏輯的預(yù)見性、自洽性和一致性。

貝索斯在信中寫道：

亞馬遜有六個(gè)目標(biāo)：第一，追求客戶數(shù)量的增長，同時(shí)強(qiáng)化與客戶的關(guān)系；第二，繼續(xù)快速擴(kuò)張亞馬遜的產(chǎn)品和服務(wù)；第三，在公司內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域追求卓越運(yùn)營；第四，進(jìn)行國際化擴(kuò)張；第五，擴(kuò)大合作伙伴項(xiàng)目；第六，也是重要的，在每個(gè)亞馬遜所介入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都要驅(qū)動(dòng)盈利能力的增長。

第一，追求客戶數(shù)量的增長，同時(shí)強(qiáng)化客戶關(guān)系。我們將繼續(xù)大力投資，以引入新的客戶。盡管有時(shí)難以想象，在過去5年多的時(shí)間里，我們身邊發(fā)生了那么多變化，但對電子商務(wù)來說，現(xiàn)在還是像在創(chuàng)業(yè)的第一天，這一類生意還處于形成過程的早期階段，許多客戶還是第一次嘗試這種新的購物體驗(yàn)。我們必須努力工作，增加我們的客戶數(shù)量，增加他們購買我們產(chǎn)品的數(shù)量，增加他們的購買頻率，而且在他們購物的過程中提升他們的滿意度。

第二，擴(kuò)張產(chǎn)品和服務(wù)的種類。我們一直致力于打造一個(gè)平臺(tái)，讓客戶隨時(shí)隨地可以找到、發(fā)現(xiàn)任何他們要買的產(chǎn)品。我們所推出的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)，都能使我們更貼近一大批客戶，增加他們來我們網(wǎng)店進(jìn)行訪問的頻率。當(dāng)我們擴(kuò)張產(chǎn)品規(guī)模，我們就為整個(gè)生意創(chuàng)造了一個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)?？蛻舻皆L我們的店鋪頻率越高，我們讓他們再次光顧所花的時(shí)間、精力以及營銷投入就會(huì)越少。他們會(huì)看在眼里，記在心上。

進(jìn)一步來講，隨著我們的擴(kuò)張，每個(gè)新店都會(huì)有專門的團(tuán)隊(duì)，來提供在這一品類中最優(yōu)的產(chǎn)品。這樣，每一家新店都是向客戶展示亞馬遜“客戶至上”理念的新機(jī)會(huì)。于是，每次投放新的產(chǎn)品和服務(wù)，都是在撬動(dòng)我們在配送、用戶服務(wù)、技術(shù)、品牌方面的投入，都會(huì)帶來杠桿效應(yīng)，提升利潤。

第三，追求運(yùn)營的卓越性。對我們來講，運(yùn)營的卓越性包括兩個(gè)方面：首先是不斷完善客戶體驗(yàn)；其次是驅(qū)動(dòng)所有業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率、利潤率、效率以及資產(chǎn)流動(dòng)速率。

通常，實(shí)現(xiàn)某一個(gè)目標(biāo)的最好方式，是去促進(jìn)另一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而相互促進(jìn)。例如，更高效的配送，可以減少商品的配送時(shí)間，進(jìn)而就會(huì)降低每單的接觸成本和客戶服務(wù)成本。這些反過來會(huì)提升客戶體驗(yàn)、建立品牌，而其結(jié)果又會(huì)反過來降低獲取和保留客戶的成本。

第四，進(jìn)行國際化擴(kuò)張。我們認(rèn)為，相比于美國國內(nèi)客戶，美國之外的消費(fèi)者有需求卻缺少供給。因?yàn)槲覀兊钠脚_(tái)——亞馬遜已經(jīng)在成為全球領(lǐng)先的零售商方面擁有了很大的優(yōu)勢。我們已經(jīng)在近5 年的時(shí)間里把產(chǎn)品銷往150 多個(gè)國家，在全球擁有了較強(qiáng)的品牌、銷售額和客戶基礎(chǔ)。我很高興地報(bào)告，我們在英國和德國的網(wǎng)站已經(jīng)開了好頭，它們都在當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)站排名中進(jìn)入了前十，并成為各自國家中的第一電商品牌?；诖耍覀冊谌澜绲目蛻艉凸蓶|都可以期待亞馬遜繼續(xù)擴(kuò)張自己的版圖。

第五，擴(kuò)大合作伙伴項(xiàng)目。借助我們的平臺(tái)，亞馬遜可以為合作伙伴帶來巨大的價(jià)值。事實(shí)上，我們的過往經(jīng)驗(yàn)表明，亞馬遜是我們的合作伙伴在拓展業(yè)務(wù)方面最便捷、最有效的手段。在許多地方，專注服務(wù)客戶、有效節(jié)省成本且同時(shí)快速擴(kuò)張自己的最佳方法，就是合作，就是合作。值得強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在我們挑選合作伙伴時(shí)，它們給予客戶的體驗(yàn)質(zhì)量是唯一重要的標(biāo)準(zhǔn)。我們絕不會(huì)和那些不能像我們一樣熱情為客戶服務(wù)的公司建立伙伴關(guān)系。

我們喜歡這樣的合作，因?yàn)檫@種合作關(guān)系讓客戶滿意、讓我們的合作伙伴滿意，同時(shí)財(cái)務(wù)上還具有吸引力，讓我們的股東滿意。

第六，驅(qū)動(dòng)我們進(jìn)入的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都朝向贏利前進(jìn)。以上所列出的每一個(gè)目標(biāo)，都會(huì)貢獻(xiàn)于我們的長期目標(biāo)，我們的目標(biāo)就是建立最好的、最有營利性的、最高資本回報(bào)的、長期的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)。所以，實(shí)現(xiàn)盈利是實(shí)現(xiàn)上述所有目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過驅(qū)動(dòng)與供應(yīng)商之合作關(guān)系的持續(xù)改善，通過我們自身生產(chǎn)率和效率方面的改善，通過我們對于固定成本和營業(yè)成本的管理，通過管理產(chǎn)品組合和價(jià)格方面的專業(yè)能力，我們期望可以大幅提升利潤、降低成本。

我們陸續(xù)推出的產(chǎn)品和服務(wù)都將基于我們的平臺(tái)，這樣，我們的投資曲線就會(huì)趨于平緩，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到盈利的時(shí)間總體上就會(huì)縮短。

以上六點(diǎn)看完后，建議大家再把亞馬遜飛輪找來，看看這六點(diǎn)和亞馬遜飛輪的關(guān)系。對比之后，我們會(huì)毫無疑問地說，細(xì)節(jié)和大邏輯是一致的。這是保持“長期主義”的關(guān)鍵。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，貝索斯在1999 年的這封信結(jié)尾，再次單拉出一個(gè)小標(biāo)題，還是那句老話：一切都關(guān)乎長期。

05

經(jīng)營哲學(xué)

我們可以把企業(yè)家簡單地分為兩類：一類是逐漸能夠?qū)ψ约旱慕?jīng)營行為有哲學(xué)層面認(rèn)識(shí)和反思的企業(yè)家；而另一類，則是一直沒有完成這種升華的企業(yè)家。經(jīng)歷了這種升華的企業(yè)家，到了一定境界，都是“哲學(xué)家”。

無疑，貝索斯是前者。貝索斯的出手水平很高，但更能表現(xiàn)他不斷“破繭成蝶”的是他在每年給股東的信中逐步反映出來的認(rèn)知升級(jí)和境界提升。其中，2005 年的致股東信是典型代表，從這封信中，我們可以較為完整地看到貝索斯經(jīng)營哲學(xué)的系統(tǒng)深化。

在這一年的致股東信中，貝索斯辯證地討論了一個(gè)重要的問題，就是如何看待數(shù)據(jù)分析。一方面，他大講亞馬遜是如何基于數(shù)據(jù)分析進(jìn)行決策；另一方面，他也講到了要對數(shù)據(jù)分析進(jìn)行超越，要善于用大的方向感和判斷力取代簡單的數(shù)據(jù)分析。一句話，數(shù)據(jù)分析是重要的，但數(shù)據(jù)并不能替代經(jīng)營理念。這一年的股東信非常值得細(xì)細(xì)品味。

貝索斯寫道：

亞馬遜的很多重要決策都是基于數(shù)據(jù)分析做出的。答案是對是錯(cuò)，是更好還是更差，數(shù)據(jù)分析可以讓我們一目了然。

比如，是否設(shè)立一個(gè)履行中心，就是依靠數(shù)據(jù)分析做決策的例子。我們用配送網(wǎng)絡(luò)中的歷史數(shù)據(jù)去估計(jì)季節(jié)波動(dòng)的峰谷，然后用模型去探索如何發(fā)展新的配送能力。我們研究預(yù)期中的產(chǎn)品組合，包括產(chǎn)品的尺寸和重量，來決定我們到底需要多大的運(yùn)輸空間，判斷我們是不是需要用新設(shè)備去把小一點(diǎn)的、“可歸類的”物品集中運(yùn)輸，變成“大件”；還是大件就是大件，單獨(dú)運(yùn)輸。我們根據(jù)與客戶之間的距離、運(yùn)輸?shù)臉屑~，以及現(xiàn)有設(shè)施的情況，分析如何進(jìn)行物品的調(diào)度，以便達(dá)到縮短運(yùn)送時(shí)間、減少運(yùn)輸成本的目的。使用數(shù)據(jù)分析，無疑會(huì)改善客戶體驗(yàn)和我們的成本結(jié)構(gòu)。

同樣，絕大多數(shù)存貨采購決策也是通過數(shù)字化建模和分析之后做出的。一方面，我們希望產(chǎn)品庫存充足，能夠立即提供給客戶；但另一方面我們也希望把庫存總量壓到最低，從而保持相關(guān)的持有成本最低，進(jìn)而給客戶提供低廉的價(jià)格。要同時(shí)達(dá)到這兩個(gè)目標(biāo)，一定存在著一個(gè)恰當(dāng)?shù)膸齑媪?。我們用歷史上的購買數(shù)據(jù)去預(yù)測客戶對某個(gè)產(chǎn)品的需求，并預(yù)測需求的可能變化程度。

同時(shí)，我們用供應(yīng)商過去的數(shù)據(jù)來判斷補(bǔ)貨時(shí)間。這樣，我們就可以根據(jù)入庫和出庫的運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本和期望中的客戶位置，來決定把產(chǎn)品儲(chǔ)存在我們履行中心網(wǎng)絡(luò)中的合適位置。用這種方法，我們把100 多萬種完全不同的商品完全掌控起來，做到可以立即發(fā)送給客戶。就這樣，我們每年的庫存周轉(zhuǎn)超過14 次。

為了做出上述決策，我們必須要做出某些假設(shè)和判斷。但在這類決策中，判斷和看法只能發(fā)揮一些比較初級(jí)的作用，大量繁重的工作必須要用數(shù)學(xué)工具來完成。

不過，貝索斯在充分強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)分析的價(jià)值之后，話鋒一轉(zhuǎn)，講起了數(shù)據(jù)分析的局限性。他說：

當(dāng)然，并非所有重要決策都能用這種令人羨慕、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方式完成。有時(shí)因?yàn)闆]有歷史數(shù)據(jù)，有時(shí)因?yàn)閿?shù)據(jù)很少，我們無法由數(shù)據(jù)分析來引領(lǐng)決策。還有很多時(shí)候，盡管可以進(jìn)行前瞻性試驗(yàn)，但在數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用數(shù)學(xué)工具之后，影響決策的主要因素還是判斷。

這段話的背景資料是明茨伯格等學(xué)者的一篇論文，這篇論文作為這封致股東信的注腳一直放在亞馬遜的網(wǎng)站上。明茨伯格等學(xué)者的基本觀念是：一些運(yùn)營決策更容易獲得有效數(shù)據(jù)，做定量分析，然后依據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行決策；但有些決策是戰(zhàn)略性的、非結(jié)構(gòu)化的，一方面影響因素眾多，另一方面關(guān)鍵性數(shù)據(jù)并不充分。在這種情況下，硬是要使用數(shù)學(xué)工具來做分析，并依照分析的結(jié)果去做決策，就有可能南轅北轍。

用明茨伯格的話說，就是“任由管理科學(xué)家過分地注意運(yùn)營決策，可能會(huì)極快地讓組織走上一條不恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)路徑”。為了說明這個(gè)觀點(diǎn)，貝索斯現(xiàn)身說法地舉例說明：

正如股東們所知，我們做出了決定：每年都會(huì)為客戶持續(xù)降價(jià)，而且降價(jià)的幅度是顯著的。之所以有這樣的決定，是因?yàn)槲覀兊男屎鸵?guī)模使其具備可能性。這是非常重要的決策，但這個(gè)決策不是基于數(shù)學(xué)方式做出的。實(shí)際上，當(dāng)我們決定降價(jià)時(shí)，我們正在違背數(shù)據(jù)分析的結(jié)論。按照模型分析，聰明的做法應(yīng)該是提價(jià)。我們有大量與價(jià)格彈性相關(guān)的數(shù)據(jù)。這意味著我們可以相當(dāng)精準(zhǔn)地預(yù)測到當(dāng)價(jià)格降低一定程度，產(chǎn)品的銷量會(huì)增加到什么程度。幾乎沒有例外，短期增加的銷量永遠(yuǎn)不足以補(bǔ)償下調(diào)價(jià)格的損失。

然而，我們關(guān)于價(jià)格彈性的定量化理解是短期性的，我們可以由此預(yù)計(jì)降價(jià)會(huì)在當(dāng)周和當(dāng)季產(chǎn)生什么影響，而不能從數(shù)量上估算出持續(xù)降價(jià)在未來五年、十年或者更長時(shí)間里對我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生什么影響。在這種情況下，我們的“判斷”是：降價(jià)反映了我們對改善回報(bào)率的堅(jiān)定追求，反映了客戶所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降價(jià)會(huì)建立一種良性循環(huán)，會(huì)在長期帶來數(shù)額巨大的自由現(xiàn)金流，因此讓亞馬遜更具有價(jià)值。我們在“超級(jí)省錢免費(fèi)送貨”服務(wù)和Prime 會(huì)員服務(wù)方面的種種行動(dòng)也是基于類似的“判斷”。這兩方面的舉措在短期內(nèi)都是代價(jià)高昂的，但我們相信它們從長期來看會(huì)非常重要，非常有價(jià)值。

還有一個(gè)例子，就是我們在2000 年邀請第三方賣家在我們“優(yōu)先零售”的產(chǎn)品明細(xì)頁面上直接與我們自己展開競爭。把亞馬遜的零售商品和第三方商品發(fā)布在同一個(gè)產(chǎn)品明細(xì)頁面上打擂臺(tái)，這看上去肯定有風(fēng)險(xiǎn)。公司內(nèi)外的朋友都擔(dān)心這樣做會(huì)蠶食我們自己的零售業(yè)務(wù)，以客戶為中心的創(chuàng)新常常會(huì)這樣，讓人事先沒辦法驗(yàn)證這樣做能不能奏效。負(fù)責(zé)采買的人也說，邀請第三方賣家進(jìn)入亞馬遜網(wǎng)站，會(huì)導(dǎo)致庫存預(yù)測更加困難；而且，如果我們打不過任何一個(gè)第三方賣家，就會(huì)造成庫存過剩的麻煩。然而，我們做出判斷的邏輯很簡單：如果某個(gè)產(chǎn)品在第三方的店里更便宜或更易得，那么，我們的客戶就更容易買到他們想要的商品，這也是我們樂見其成的。時(shí)間長了，第三方銷售也會(huì)因此成為我們業(yè)務(wù)的一部分，這也意味著亞馬遜的成功，因此同樣重要。

把產(chǎn)品明細(xì)頁面開放給第三方賣家，是一種胸懷，也是一種膽識(shí)，并非出于魯莽。貝索斯的話讓我們理解了他做出這種“判斷”的背后邏輯，這種邏輯體現(xiàn)了他對商業(yè)世界基本規(guī)律的尊重。

然而，生意畢竟是生意。尊重規(guī)律的結(jié)果怎樣呢？在2018 年的致股東的信中，我們看到了把產(chǎn)品明細(xì)頁面開放給第三方的結(jié)果。在那封信的開篇，貝索斯列舉了第三方賣家的銷售業(yè)績。然后，他寫道：

第三方賣家（主要是中小型企業(yè)）在亞馬遜網(wǎng)站上的銷量占比已經(jīng)從3％增長到了58％。直接地說，就是第三方賣家狠狠地打敗了我們自己。

我們自己做得也不錯(cuò)，業(yè)務(wù)急劇增長，銷售額從1999 年的16.4 億美元增長到去年的1170 億美元。在這段時(shí)間里，我們的業(yè)務(wù)復(fù)合年增長率是25％。但與此同時(shí)，第三方的銷售額已從1 億美元增長到1600 億美元，復(fù)合年增長率是52％。我們再看看其他人的情況，算是提供一個(gè)外部基準(zhǔn)。eBay 在同時(shí)期的商品銷售總額年復(fù)合增長率是20％，規(guī)模從28 億美元增長到950 億美元。

結(jié)果顯而易見：第三方業(yè)務(wù)成功了，它的成功很自然地帶來了亞馬遜生態(tài)的成功。在2005 年致股東的信的最后一部分，貝索斯總結(jié)道：

以數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)的決策很容易獲得大家的贊同，而以判斷為基礎(chǔ)的決策往往會(huì)引起辯論，因?yàn)樗ǔＪ怯袪幾h性的，至少要到付諸實(shí)踐并被證實(shí)之后，爭議才會(huì)平息。正是因?yàn)榇蠹叶疾辉敢獬袚?dān)爭議所對應(yīng)的責(zé)任，所以一個(gè)組織很容易把自己局限在只做第一類決策的情境中。在我們看來，這樣做固然沒有爭議，但也大大地限制了創(chuàng)新，限制了長期價(jià)值的創(chuàng)造。

06

第二本質(zhì)

在亞馬遜發(fā)展的過程中，一方面，它持續(xù)盯住客戶需求和客戶體驗(yàn)；另一方面，它要著力于通過發(fā)明和創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。貝索斯曾經(jīng)說，發(fā)明與創(chuàng)新是亞馬遜的第二本質(zhì)。亞馬遜要憑借這個(gè)第二本質(zhì)，通過激進(jìn)和漸進(jìn)的創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在現(xiàn)有技術(shù)不足以提供支持的情況下，亞馬遜自己要站在技術(shù)潮頭，尋找解決方案。在2010 年的致股東的信中，貝索斯回顧了亞馬遜的技術(shù)創(chuàng)新之路。他寫道：

狀態(tài)管理（state management），對任何需要增長到規(guī)模非常大的系統(tǒng)來說，都是核心。在許多年前，亞馬遜就進(jìn)入了這樣的境地。我們的要求無法通過任何商業(yè)解決方案來滿足：我們的關(guān)鍵數(shù)據(jù)存儲(chǔ)了無數(shù)PB 量級(jí)的數(shù)據(jù)，每秒需要處理幾百萬個(gè)請求。為了滿足正常的需求和特殊的要求，我們開發(fā)了幾種不同的、根據(jù)目的來建構(gòu)的持久性解決方案，其中包括我們自己擁有的鍵值存儲(chǔ)和單表存儲(chǔ)。為了達(dá)到這個(gè)目的，我們極大地依賴分布式系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫研究社區(qū)中的核心原則，以此為基點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新。我們首創(chuàng)的存儲(chǔ)系統(tǒng)在保持對性能、可用性和成本嚴(yán)格控制的基礎(chǔ)上，顯示出了極高的可擴(kuò)展性。為了實(shí)現(xiàn)超大規(guī)模性能，這些系統(tǒng)在數(shù)據(jù)更新管理上采用了新的方式：數(shù)據(jù)分發(fā)大量副本，通過放寬更新過程中的同步要求，這些系統(tǒng)可以在最苛刻的性能要求和可用性條件下運(yùn)行。這些措施都基于結(jié)果一致的概念。現(xiàn)在，由亞馬遜工程師創(chuàng)造出來的數(shù)據(jù)管理方面的領(lǐng)先技術(shù)，已成了AWS進(jìn)行云存儲(chǔ)和數(shù)據(jù)管理服務(wù)之基礎(chǔ)架構(gòu)的起點(diǎn)。比如，我們的S3、EBS，以及SimpleDB 服務(wù)都來自這一基本架構(gòu)，來自亞馬遜獨(dú)一無二的技術(shù)。

亞馬遜的其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域也面臨著類似的復(fù)雜數(shù)據(jù)處理和決策問題，比如產(chǎn)品數(shù)據(jù)提取與分類、需求預(yù)測、庫存配置，以及欺詐偵測。基于規(guī)則而建立的系統(tǒng)，可以做這些事，但是維護(hù)起來很困難。并且，隨著時(shí)間的推移，系統(tǒng)也會(huì)變得細(xì)碎、功能脆弱。在許多情況下，先進(jìn)的機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)可以提供更準(zhǔn)確的分類，并且可以通過自我修復(fù)來適應(yīng)不斷變化的情況。例如，我們的搜索引擎采用了數(shù)據(jù)挖掘和機(jī)器學(xué)習(xí)算法，可以在后臺(tái)運(yùn)行，建立各種專題模型。我們應(yīng)用信息提取的算法來識(shí)別屬性，并從非結(jié)構(gòu)化的描述中提取實(shí)體，這樣就可以讓用戶縮小搜索范圍，快速地找到所需要的產(chǎn)品。我們研究了搜索關(guān)聯(lián)性中的很多因素，以便預(yù)測出用戶興趣的概率，并能夠進(jìn)行結(jié)果的優(yōu)化排序。產(chǎn)品的多樣性也要求我們采用諸如決策樹訓(xùn)練隨機(jī)森林這樣的現(xiàn)代回歸技術(shù)，以便在排序時(shí)可以對數(shù)以千計(jì)的產(chǎn)品屬性進(jìn)行靈活處理。所有這些屏幕背后的東西，其最終結(jié)果還是軟件嗎？已經(jīng)不是了。這一切都是為了用戶可以快速、準(zhǔn)確地搜索到他們想要的東西。

我們沒有把技術(shù)工作單獨(dú)作為一個(gè)系列，交給某種形式的研發(fā)部門。如果那樣做，我們在技術(shù)中投入的所有努力可能就不會(huì)發(fā)揮那么大的作用。技術(shù)工作分散在我們所有的團(tuán)隊(duì)中，分散在我們所有的流程中，滲透在我們每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的決策與創(chuàng)新方式中。它與我們所做的每一件事，都緊密結(jié)合。

Whispersync就是一個(gè)例子。它是專門為Kindle 而設(shè)計(jì)的一個(gè)服務(wù)，它的任務(wù)是保證用戶無論身在何處，隨身攜帶什么設(shè)備，都可以接通自己的圖書館，看到自己畫過的要點(diǎn)、做過的注釋，以及書簽，一切內(nèi)容都可以在用戶的Kindle 設(shè)備和移動(dòng)應(yīng)用程序上得到同步。Kindle 的機(jī)主數(shù)以百萬計(jì)，圖書的數(shù)量更是數(shù)以億計(jì)，設(shè)備有幾百種不同類型，用戶生活在世界上100 多個(gè)不同的國家，24 小時(shí)，一周7天，技術(shù)上的挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻，我們必須要解決上面的問題。Whispersync 的核心是要解決復(fù)制數(shù)據(jù)存儲(chǔ)的基本一致性問題，它要能在設(shè)備處于隔離狀態(tài)的幾周甚至更長的時(shí)間里，為那些特定的沖突提供解決方案。Kindle 的用戶是看不到這些技術(shù)的。當(dāng)用戶打開Kindle 的時(shí)候，內(nèi)容始終處于同步狀態(tài)，處于正確的頁面上。這就正應(yīng)了亞瑟·克拉克的那句話：“任何足夠高級(jí)的技術(shù)，都與魔法無異?！?/p>

2010 年的股東信，是貝索斯所寫的24 封信中，初看上去最專業(yè)、最晦澀的一封。但這封信的核心觀念其實(shí)很簡單，就是要積極嘗試，通過發(fā)揮自己的創(chuàng)造力去滿足客戶的需要。

科技公司的本質(zhì)，是人，是那些博士、科學(xué)家、工程師和架構(gòu)師。但比人更重要的，是公司從上到下、從里到外的探索精神。很多技術(shù)體現(xiàn)在教科書中，體現(xiàn)在論文里，但亞馬遜業(yè)務(wù)運(yùn)行中的很多問題，是計(jì)算機(jī)科學(xué)中沒有現(xiàn)成答案的，所以，貝索斯非常欣慰的地方就在于亞馬遜“發(fā)明了”很多新的方向。

亞馬遜是一家以客戶為中心的公司。但是，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司、一家科技公司，滿足客戶訴求不僅僅是有一個(gè)好態(tài)度就夠了，除了技術(shù)能力要過硬，公司還要善于利用已有的技術(shù)成果來滿足客戶的需要。

當(dāng)現(xiàn)有技術(shù)并不能滿足企業(yè)需要的時(shí)候，公司就必須要善于提出明確的技術(shù)訴求和研究方向，然后讓整個(gè)組織充滿活力，鼓勵(lì)科學(xué)家和工程師在新的方向上進(jìn)行領(lǐng)先研究。

在2010年那封股東信的最后，貝索斯寫了如下一段話：

在我們今天所處的時(shí)代里，可獲得的帶寬、磁盤空間、處理器能力，都有著超乎尋常的增長，而且，它們會(huì)越來越便宜。我們的團(tuán)隊(duì)中有不少人是這個(gè)世界里的頂級(jí)技術(shù)專家。這些人可以幫助公司面對技術(shù)挑戰(zhàn)，擴(kuò)展那些在今天可以去嘗試著去拓寬的邊界。股東的長期利益和客戶利益是完美統(tǒng)一在一起的，對于這一點(diǎn)，我講過多次，而且堅(jiān)信不疑。

我們要提供給客戶好的體驗(yàn)。這些體驗(yàn)的每一個(gè)方面，都需要我們用技術(shù)作為基本的工具來改善。發(fā)明已經(jīng)進(jìn)入了我們的基因當(dāng)中。我們還有很多東西要去學(xué)習(xí)，我期待在學(xué)習(xí)中繼續(xù)獲得掌握技術(shù)的樂趣。我為自己是這樣一支團(tuán)隊(duì)的成員而感到驕傲。

07

永葆創(chuàng)業(yè)精神

2016年的股東信，令人印象深刻。這封信很像《華為的冬天》。在發(fā)出這封股東信時(shí)，亞馬遜通過22 年的艱苦努力，已經(jīng)躋身為世界一流企業(yè)。在這樣的背景下，發(fā)出這樣一封信，更像盛世危言。

這封信從一個(gè)問題開始。這是在剛剛召開的全員大會(huì)上，貝索斯被問到的一個(gè)問題：“杰夫，第二天（Day 2）會(huì)是什么樣子？”貝索斯寫道：

20 年來，我一直要求公司保持在創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)。我工作的寫字樓被冠名為Day 1，我一直在Day 1 寫字樓里工作。即使我從這個(gè)樓里搬走，也要帶走Day 1 這個(gè)名字。我經(jīng)常思考怎樣做，才能幫公司保持住創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)。

在“第二天”的時(shí)代，業(yè)務(wù)停滯，大家都做些無關(guān)緊要的事情，接著要經(jīng)歷難以忍受的、痛苦的業(yè)績下降階段，最后企業(yè)被拖垮。這也就是我們必須要堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的原因。

我敢肯定，企業(yè)的衰敗會(huì)以一種非常緩慢的速度進(jìn)行著。特別是對那些功成名就的公司，處于“第二天”狀態(tài)的日子可能會(huì)很長，但無論時(shí)間拖得多長，最后的命運(yùn)終不可抗拒。

我一直在想關(guān)于抵御“第二天”到來的好辦法。我們需要怎樣的技術(shù)，需要怎樣的技巧？一家大型組織，究竟該如何保持創(chuàng)業(yè)第一天的活力？這些問題不會(huì)有簡單答案，因?yàn)榛卮疬@些問題，我們需要考慮很多因素，也有多種解決問題的路徑，當(dāng)然也有很多“坑”。我雖然不知道全部答案，但有很多思考。

貝索斯從四個(gè)方面給出了他的思考，或者說就是他的答案。第一，真正地癡迷于客戶；第二，拒絕形式化；第三，擁抱外部趨勢；第四，高速?zèng)Q策。首先，還是“客戶至上”。貝索斯寫道：

做好一個(gè)業(yè)務(wù)有很多方式：可以以競爭對手為中心，可以以產(chǎn)品為中心，也可以以技術(shù)為中心，還可以以商業(yè)模式為中心，不一而足。但在我看來，把癡迷于客戶作為中心，才能對創(chuàng)業(yè)第一天的活力做出最大程度的保護(hù)。

為什么這樣說呢？以客戶為中心的方法有很多優(yōu)點(diǎn)，其中最大的優(yōu)點(diǎn)是客戶總是完美的、奇妙的、不滿足的，即使在他們聲稱自己很高興而且生意看起來不錯(cuò)的時(shí)候，也是一樣。他們不會(huì)意識(shí)到，自己在骨子里總是希望得到更好的東西，于是，你想取悅客戶的愿望就會(huì)驅(qū)使你從他們的角度出發(fā)去進(jìn)行創(chuàng)造。比如，沒有客戶提出過應(yīng)該推出Prime 會(huì)員服務(wù)，但他們確實(shí)希望有這個(gè)項(xiàng)目。我可以舉出很多類似的例子。

保持創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)，我們需要耐心試驗(yàn)、接受失敗、培育新的種子業(yè)務(wù)，以及保護(hù)業(yè)務(wù)成長，當(dāng)看到客戶滿意時(shí)要加倍投入。而癡迷于客戶的文化，能最大程度地創(chuàng)造條件，讓前面所說的一切都實(shí)現(xiàn)。

拒絕管理的形式化，是貝索斯保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的第二個(gè)答案。

當(dāng)公司小的時(shí)候，組織管理會(huì)較多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺。因?yàn)楣拘?，很多東西憑借腦力都可以控制，所以，基于直覺和經(jīng)驗(yàn)的管理不僅在現(xiàn)實(shí)中可以做到，而且也可能高效。而當(dāng)公司規(guī)模大了之后，業(yè)務(wù)和組織的復(fù)雜程度都增加了，客觀上公司就要靠制度，靠預(yù)算，靠計(jì)劃指標(biāo)，靠指標(biāo)考核。貝索斯說，這些形式化的東西，包括靠數(shù)字、靠指標(biāo)進(jìn)行管理，很多時(shí)候是危險(xiǎn)的，這也是“第二天”的標(biāo)志。貝索斯在信中寫道：

流程是形式主義的好例子。從道理上說，好的流程可以幫助員工，讓他們服務(wù)好客戶。但如果處理得不好，流程本身就會(huì)變成問題，在大型組織里面，特別容易出現(xiàn)這種情況。流程喧賓奪主，成了我們想要的東西。大家都不看結(jié)果了，而是首先想著如何確保遵守流程，在流程上不犯錯(cuò)誤。很多時(shí)候，我們聽到年輕的領(lǐng)導(dǎo)者在為不好的結(jié)果辯解時(shí)說：“責(zé)任不在我們身上，我們是按照流程做事的。”這個(gè)時(shí)候?qū)Y深領(lǐng)導(dǎo)者來說，恰恰是研究流程和改善流程的機(jī)會(huì)。流程不是我們最終想要的東西，所以，我們有必要去經(jīng)常想想：是流程為我們服務(wù)，還是我們?yōu)榱鞒谭?wù)？公司處于“第二天”的狀態(tài)時(shí)，人通常是為流程服務(wù)的。

另外一個(gè)例子是：我們把市場研究和客戶調(diào)查當(dāng)成了客戶的需要。當(dāng)我們推出新產(chǎn)品和設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，這是很可怕的。比如說：“接受調(diào)查的人對于這個(gè)功能的滿意度是55%，而第一次做調(diào)查時(shí)，對應(yīng)的數(shù)據(jù)是47%?！蔽覀兒茈y解釋這幾個(gè)百分點(diǎn)的提高意味著什么，如果太把這個(gè)當(dāng)回事兒，就可能會(huì)受到誤導(dǎo)。

有人經(jīng)常會(huì)說：數(shù)字不會(huì)欺騙你。仿佛這是個(gè)真理，但貝索斯卻不這樣看。他認(rèn)為：

好的發(fā)明家和設(shè)計(jì)者應(yīng)該深入地理解客戶需求。他們會(huì)花費(fèi)大量精力去強(qiáng)化和發(fā)展自己的直覺。他們研究和了解很多具體情況，而不僅僅是依據(jù)調(diào)查找個(gè)平均數(shù)。他們是活在設(shè)計(jì)過程中的。

我并不反對使用調(diào)查和統(tǒng)計(jì)。但作為產(chǎn)品和服務(wù)的提供者，我們必須理解客戶，而且要有遠(yuǎn)見，深愛著我們要給客戶提供的產(chǎn)品。調(diào)查和研究可以幫助我們發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)，但無與倫比的客戶認(rèn)知是發(fā)端于心的，它來自直覺、好奇心、親歷、膽識(shí)，以及品味。這些東西都無法體現(xiàn)在調(diào)查統(tǒng)計(jì)之中。

保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的第三個(gè)方法，是積極地?fù)肀獠康淖兓?。貝索斯認(rèn)為，如果不能有力并且快速地順應(yīng)趨勢，公司很快就會(huì)進(jìn)入“第二天”；而和趨勢對著干，就是賭上了公司的未來。他寫道：

擁抱外部趨勢，我們會(huì)順風(fēng)順?biāo)，F(xiàn)在，我們正處于一個(gè)顯而易見的大趨勢之中，這就是機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能。

在過去幾十年里，一直是只有程序員用清晰的規(guī)則和算法對任務(wù)進(jìn)行描述后，計(jì)算機(jī)才能處理這些任務(wù)。但現(xiàn)代機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)已經(jīng)讓我們可以對那些難以描述成精確規(guī)則的任務(wù)進(jìn)行處理了。

在亞馬遜，我們涉足機(jī)器學(xué)習(xí)的實(shí)際應(yīng)用已經(jīng)很多年了。一些工作已經(jīng)被大家看見，包括我們的Prime Air 自主運(yùn)輸無人機(jī)、使用機(jī)器視覺解決結(jié)賬排隊(duì)問題的Amazon Go 無人商店和基于云人工智能來輔助的Alexa。

在機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域，我們的大部分工作都做在底層。機(jī)器學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)著我們的算法，進(jìn)行需求預(yù)測、產(chǎn)品搜索排序、產(chǎn)品推薦、交易建議、商品的布放、欺詐偵測、翻譯，還有很多。盡管這些工作看不到，但機(jī)器學(xué)習(xí)的很多影響都屬于這種情況，悄悄地但卻有意義地改善著運(yùn)營核心。

在AWS里，我們降低了使用機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能的成本和門檻，因此，各種規(guī)模的組織都能夠利用這些先進(jìn)技術(shù)。我們?yōu)榇烁械脚d奮。

我們把最常用的深度學(xué)習(xí)架構(gòu)做成了一個(gè)預(yù)裝版本，然后使用這個(gè)版本在P2 計(jì)算實(shí)例中運(yùn)行（我們?yōu)橥瓿蛇@項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行了優(yōu)化），客戶由此得以開發(fā)出功能強(qiáng)大的系統(tǒng)，應(yīng)用范圍從早期疾病檢查到提高農(nóng)作物產(chǎn)量，幾乎無所不包。我們還把亞馬遜更高水平的服務(wù)以方便的形式提供給客戶。亞馬遜Lex、Polly和Rekognition服務(wù)去除了自然語言理解、語音生成和圖像分析過程中的繁重提取工作，客戶可以通過簡單的API 調(diào)用去訪問它們，而不需要機(jī)器學(xué)習(xí)的專業(yè)知識(shí)。請關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域，還會(huì)有更多的東西推出。

貝索斯的這些描述，既生動(dòng)地告訴了股東亞馬遜將怎樣擁抱新的趨勢，同時(shí)也進(jìn)一步昭示了亞馬遜依靠技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造來提升客戶體驗(yàn)的長期主義邏輯。關(guān)于保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的第四個(gè)方法，貝索斯寫道：

“第二天”的公司可以做出高質(zhì)量的決策，但它們做出高質(zhì)量決策的速度很慢。所以，為了保持創(chuàng)立第一天的那種高能和動(dòng)態(tài)的性質(zhì)，我們要以某種方式做出既有高質(zhì)量又有高速度的決策。對于初創(chuàng)企業(yè)，這不難；但對于大型組織，這非常有挑戰(zhàn)性。亞馬遜的高層管理團(tuán)隊(duì)下定決心要讓我們的決策速度夠快。在經(jīng)營中，速度是要緊的，高速?zèng)Q策的氛圍也更有趣。對此，我們并不知道所有的答案，但還是有一些想法的。

第一，永遠(yuǎn)不用“一刀切”的決策流程。許多決策是可逆的，是“雙向門”，做這些決策就要減少流程性的東西。

第二，當(dāng)你掌握的信息在你期望獲得的信息中，比例占到70% 的時(shí)候，大概就應(yīng)該進(jìn)行決策了。在大多數(shù)情況下，如果非要等收集到90% 的信息才下手，可能就有些慢了。另外，無論通過什么辦法，都要擅于快速識(shí)別壞決策和改正壞決策。如果善于修正路徑，犯錯(cuò)誤可能會(huì)比花時(shí)間空想成本要低。慢，肯定是昂貴的。

第三，“保留意見，干了再說”（disagree and commit）。這樣做，可以節(jié)約大量時(shí)間。如果你對某個(gè)方向很有信心，但團(tuán)隊(duì)沒有達(dá)成共識(shí)，像下面這樣說話也許是有用的：“愿不愿意和我一起賭一把，先干了再說？”為什么呢？因?yàn)樵诖蠹铱捶ú灰恢碌臅r(shí)候，肯定沒人知道正確的答案是什么。所以，這樣和同事提建議，反倒可能很快得到一個(gè)肯定的回答。

這并不是因?yàn)槲沂抢习?，才?huì)這樣做。如果你是老板，你也應(yīng)該這樣做，而我一定會(huì)“保留意見，干了再說”。我們最近剛通過了一個(gè)特別的亞馬遜工作室中涉及原創(chuàng)內(nèi)容是否上馬的決策。我把看法告訴了團(tuán)隊(duì)：在內(nèi)容方面是不是足夠有趣、制作是不是過于復(fù)雜以及商業(yè)條款是不是那么好，這些都很值得討論；而且，我們還有許多其他的機(jī)會(huì)。但是，團(tuán)隊(duì)有著和我完全不同的意見，并且希望繼續(xù)推進(jìn)。我立刻回復(fù)說：“我保留意見，先干了再說。我希望它成為我們有史以來收視最好的內(nèi)容。”請考慮一下：如果團(tuán)隊(duì)不得不花時(shí)間去說服我，而不是簡單地得到我的同意，這個(gè)決策周期會(huì)慢多少？

強(qiáng)調(diào)一下，我舉這個(gè)例子并不意味著我心里不認(rèn)為“這幫家伙錯(cuò)了，他們沒抓住重點(diǎn)，只是不值得我再去追問了”。這種情況是真正的意見分歧，我坦率地表達(dá)了自己的看法，團(tuán)隊(duì)也有機(jī)會(huì)考慮我的看法，我最后給了他們快速而真誠的承諾，讓他們按照自己的想法推進(jìn)。由于這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)拿了11 個(gè)艾美獎(jiǎng)、6 個(gè)金球獎(jiǎng)和3 個(gè)奧斯卡獎(jiǎng)，我很高興他們愿意聽聽我的意見。

第四，盡早識(shí)別真正的失調(diào)問題并且立即把矛盾上交。有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)之間有不同的目標(biāo)和秉持完全不同的觀點(diǎn)，在于他們從根本上就不可能取得一致。深層次的失調(diào)是無法通過討論和開會(huì)解決的。如果不把矛盾上交，現(xiàn)有的爭議解決機(jī)制在這種情況下就會(huì)引發(fā)一場消耗戰(zhàn)。結(jié)果就是誰能拖，誰就會(huì)得到好結(jié)果。

這些年來，我在亞馬遜已經(jīng)看到過很多這樣的例子。我們決定引入第三方賣家在自有產(chǎn)品頁面上直接同我們自己競爭，就是一個(gè)典型的例子。很多聰明的、也是出于好意的亞馬遜人對這個(gè)方向根本就不贊同。而這個(gè)大決策又決定了幾百個(gè)小決策，很多決策都需要被上報(bào)到高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)定奪。

“誰耗得起，誰勝利”，是一種糟糕的決策流程。它會(huì)慢慢地讓組織失去能量。這時(shí)，盡快地把矛盾上交，結(jié)果會(huì)更好。