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2021年4月23日至2021年6月16日，人民大學商學院EMBA中心組織了為期近兩個月的雙維學習。我和小伙伴也參與其中。反思總結這一學習歷程，我收獲很大，并經歷了由“知易行難”到“知行果合一”的涅槃過程。下面是具體的學習心得和收獲。

首先，我們在課堂上學習了雙維學習的理論和方法

馮老師作為雙維學習創(chuàng)始人，提出該方法論是通過小組學習的方式，幫助參與者通過立體的萃取問題、分析問題和解決問題的過程，借助于提問、反思、質疑、理論學習、落地執(zhí)行等方法，切實有效幫助參與者進行認知升維和行動降維的學習過程。在萃取問題的過程中，學習者緊緊圍繞真實的場景，通過團隊列名等方法，來富有洞察力的界定問題，接著就是系統分析問題和有效解決問題學習過程。在雙維學習進行的過程中，催化師老師參與其中，借助于流程工具和內容工具，幫助學習者去粗取精、去偽存真，并切實可行地來促動學習者提升萃取問題，分析問題和解決問題的能力。對于管理學習者而言，雙維學習的價值很大。它強調知行合一；并在認知升維和行動降維之間學習切換、騰挪、遷移和聯結?！彪p維學習尤其強調以學習者為中心，鼓勵學員進行反思活動。通過反思，學習者可以將自己的經驗進行盤點，盤活和盤整，使得自身經驗得以重構，并培育新的態(tài)度和視野，從而視野更開闊，角度更多元。

第二，全學習過程讓我深刻體會到知易行難。但我們迎難而上，順利通關，并因此得到思維的優(yōu)化，提升了持續(xù)學習的能力

盡管馮老師和易老師在雙維學習項目啟動會上詳細講解了雙維學習的原理、流程和方法論以及要完成的任務等，我們也基本都聽懂了，似乎也都知道該怎么做，但我們真正在實施這個項目時遇到了很多困難，尤其是在成果交付時更是困難重重，有時候我們甚至想到過放棄。學習過程中的困難主要是集中在三個方面：

1、正確地萃取和詢問出真的問題并定義真問題是個循環(huán)往復的艱難過程。實際上，如果沒有理論指導，或者催化提醒，我們很容易被現象所困，會一直在假的問題上費心思或兜圈子，而沒有深入到真實的問題上。

2、在萃取出真問題后，展開分析和降維找到對應的能落地的解決方案也頗費周折。因為我們小組成員都不是研究問題的專家，缺乏研究領域的理論與實踐經驗，所以尋求專業(yè)支持就很重要。

3、面臨時間緊、任務重以及小組成員的時間及觀念協調等諸多問題，交付學習成果也頗費周折。因為大家都是臨時組建的小組，每個人的可協調時間不一樣，基于自身考慮所秉持的觀念也不一樣，對參與這個項目的初衷和期待獲得的結果也不一樣。所以，解決上述三個問題并交付合格的研究成果其實就是一個涅磐重生的過程。而我們最后做到了，基本實現了自己的項目目標。

我所在的小組是“雙維特攻隊”。我們在項目初期調研對象的選取和問題的萃取方面發(fā)生了很多次變化。剛開始我們選擇的調研對象是G，也就是組長春明同學的雇主單位，剛開始的問題是“作為部門負責人，團隊的加薪升職受制于公司的政策，如何進行隊伍建設？團隊管理中，如何上下同欲？口才和情商是上下同欲的必備要素嗎？”在第一輪的問題優(yōu)化中，我們小組又提出“在公司薪酬制度的限定下，作為部門負責人，在加薪升職外，還有哪些創(chuàng)新可以激發(fā)團隊成員的內驅力，實現上下同欲？”在這個階段，自己的思維其實還是停留在表象問題上，沒有找到真正的問題。后來在催化師蔡老師的輔導下，我們第一次進行了思維的升維訓練，并將問題優(yōu)化為“影響員工動力的因素分析，以G公司為例”。后因信息脫敏處理，將G公司改為A公司，課題改為“激勵員工的有效策略研究與分析-以A公司為例”。4月25日又在蔡老師的建議下，將課題改為“組織目標驅動下員工激勵機制研究-以A公司為例”。這次升維讓我意識到了問題的核心是組織目標和員工激勵策略的關系問題，即激勵制度的設計一定要圍繞組織目標，才能發(fā)揮系統性作用。

除此以外，在實地調研的時候，我們又遇到新的困難。A公司財務部負責人后來不同意我們繼續(xù)調研A公司。我們很快找到新的調研對象，即W公司。后又因為W公司反饋信息的周期跟我們的調研進度不匹配，只能另辟蹊徑。最終，大家一致同意將調研對象改為組員國蘭同學所在的公司-Z公司。

在確定Z公司作為調研對象后，我們最初的想法是只換公司不換課題，避免前期工作白費。但隨著對Z公司的問題和場景的深入了解，我的想法也在逐漸發(fā)生變化，思維也不局限在原來的課題上，而是聚焦在Z自身的實際問題上。通過調研，我們發(fā)現Z公司當前的管理問題，并不在激勵制度優(yōu)化上。該公司人才梯隊建設并不能滿足公司快速發(fā)展的需求。經過小組反復權衡，并和催化師商量以后，在5月17日，我們的課題改為“持續(xù)增長戰(zhàn)略下人才能力管理研究-以Z為例”。每次改課題乃至改關鍵詞都是一次又一次的認知升維和行動降維的過程。在項目驗收匯報上，馮老師和易老師認可我們找到了Z的痛點和真問題，這對我們來說是莫大的喜事。

到了解決方案設計的階段，我自己體會到認知升維和行動降維的循環(huán)，是個很有益的過程。比如，我們在針對痛點問題，Z公司人才梯隊不能滿足公司快速發(fā)展的需求上，通過魚骨圖分析和緊急性-重要性圖篩選出最重要且最緊急的三個因素是業(yè)務能力差、員工不認同組織目標和人才戰(zhàn)略失當。針對業(yè)務能力差，我們提出的解決方案是把人才培養(yǎng)納入管理者的考核指標以及強化內部培訓機制。針對員工不認同組織目標，我們提出的解決方案是組織目標策略調整，即：1）強調目標的嚴肅性，年初確定，不能隨意更改；2）確保目標的合理性：目標要承接公司的整體戰(zhàn)略，但是要確保目標的合理性；3）資源配置要支持目標的完成。上述核心問題，主要原因和對應的解決方案其實都是淺層次的理解，還沒有深入到問題的本質。我們小組經過幾輪優(yōu)化后，最后，將核心問題升維為人才能力管理不能滿足公司持續(xù)發(fā)展需求，究其原因，主要是存在于戰(zhàn)略管理、組織架構和人才管理措施三個維度。其中，戰(zhàn)略管理方面的具體問題是戰(zhàn)略不清晰以及戰(zhàn)略調整不敏捷；組織架構方面的具體問題是人力資源組織架構不優(yōu)化和人力資源責權利不匹配；人才管理措施方面的具體問題是人才選拔不科學、培訓體系不規(guī)范、績效考核不規(guī)范、未執(zhí)行淘汰機制和人才管理信息系統不健全。因此，解決方案也是圍繞這三個維度進行設計。針對戰(zhàn)略不清晰及戰(zhàn)略調整不敏捷的問題，建議首先要設定戰(zhàn)略規(guī)劃部門將Z公司的總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略包括人才戰(zhàn)略都要清晰、準確地制定出來，并在組織內部進行宣傳貫徹，使員工對上述戰(zhàn)略有明確的認知以便能準確地執(zhí)行戰(zhàn)略。同時，根據大衛(wèi)·梯斯的企業(yè)動態(tài)能力理論，打造動態(tài)組織能力。針對上述組織架構問題，建議引入HR三支柱模型， 優(yōu)化人力資源組織架構，發(fā)揮人力資源對業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴作用。而針對人才管理措施，我們結合馮老師和易書記的輔導意見，建議第一步是在Z公司內部找各層級最優(yōu)秀的管理人員并找競爭對手或對標企業(yè)的優(yōu)秀管理人員，第二步是針對該員工做畫像，以這些優(yōu)秀員工知識、能力和價值觀的勝任力模型為參照，制定培養(yǎng)計劃，并據此去做訓戰(zhàn)結合，第三步是與績效掛鉤來考核被培訓的對象。另外，為提升人力資源部門的綜合能力，建議從業(yè)務部門提拔優(yōu)秀人才到人力資源部門，幫助人力資源部門加強對業(yè)務以及業(yè)務需求的了解，以達到人力資源部門與業(yè)務部門的有效融合，以便有針對性地制定業(yè)務部門優(yōu)秀管理人員的培養(yǎng)方案和績效考核方案。

以上研究企業(yè)真實問題、分析問題和解決問題的方法與思路對我個人來說是一次思維優(yōu)化的過程，通過學習理論、模型和專業(yè)工具以及分析和解決問題的結構化思維培養(yǎng)，可以運用到工作、學習和生活的方方面面，學好雙維學習的方法，將終身受益。

第三、掌握方法以后，提升抓住本質問題的能力

學習過程中，我發(fā)現我們很容易被表面的假象所迷惑，或是停留在問題的淺層次上，很難深入問題的本質，找到真問題。通過這次訓練，我們找到方法論。這一點，要借助認知升維和行動降維的理念。在沒有學習這個雙維理念前，不會從這一角度看待問題，不能跳出原來的認知框架。所以，此次雙維學習，通過雙維方法的理論指導和自己的行動去切實運用這些雙維的方法，讓自己的認識問題，分析問題和解決問題的角度發(fā)生了很大的變化，同時，借助理論模型和分析工具的運用，使得自己在尋找真問題和分析問題原因等方面可以有切實可用的抓手，以前的經驗經過上述重構就能更好地用來萃取問題、分析問題和解決問題。有了這次雙維學習的經驗，我以后在處理類似問題上就有了可以復制的經驗，按照套路來做會比瞎做強百倍。

第四，通過組間交流，掌握豐富的管理類和經濟類的知識和理論

從兩個方面來展開說這個問題。一方面，通過雙維線下輔導課，對四個小組的研究課題進行指導，讓我對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)商業(yè)模式、價值主張、股權融資與股權配置、戰(zhàn)略目標和組織能力的提升以及非創(chuàng)業(yè)公司人才能力管理等各方面的知識有了拓展和延伸。另一方面，在做本小組的雙維項目時，參閱了《如何做調研：成就1000個策劃項目的調研方法》、《組織能力楊三角》、《變革的基因》、《勝任力模型應用實務—企業(yè)人力資源體系構建技術、范例及工具》、《戰(zhàn)略能力》等書籍以及管理世界雜志：《管理世界》|| 謝克海：誰上誰下：清晰區(qū)分企業(yè)人才的“361體系”——基于實踐層面的人力資源戰(zhàn)略管理決策和百度文庫有關高潛力人才測評模型和解構人力資源三支柱體系(COEBPSSC)的文章以及搜狐網有關拉姆查蘭六階段領導力發(fā)展模型和COE的文章。所以，經過這個項目的學習，我在管理知識和經營知識乃至創(chuàng)業(yè)等方面的知識都得到了極廣泛地拓展。

第五，提升了自己的領導力和決策力。

我理解的領導力是指影響力和帶領團隊實現共同目標的能力，即使不是身處領導崗位，也可以具備這種能力。對雙維學習我剛開始時是抱著向大家學習的態(tài)度來進行的，所以，自己在成立學習小組時并未主動請纓擔任重要角色，而是選擇了作為咨詢的角色，其實也是一個跟隨者或被影響者的參與角色。隨著項目的深入開展，我發(fā)現自己參與的積極性越來越高，輸出也越來越多，無形中也在推動大家的討論再進一步深入和不斷升維與降維以使每次的交付成果質量有更進一步的突破。尤其是在交付中后期的階段性成果-各階段的PPT作業(yè)時，我始終堅持參與并作為一個組員主動推動大家堅持到底，并主動承攬兩次作業(yè)的修改及提交的責任。在大家共同努力下，我們及時完成了所有作業(yè)的提交，團隊順利過關并繼續(xù)往前走直至獲得了“最佳現場獎”的獎勵。包括組長在內的一些小組伙伴們事后也向我表示了感謝。另外，在做這個雙維學習項目過程中，我感覺自己的業(yè)務（專業(yè)）技能、人際關系技能和概念技能也在得到不斷的提升。所以，在這個燒腦、費力的學習過程中，我自己的能力和領導力得到很大的提升。當然，我感覺自己的領導力還有很大的提升空間，自己在認知升維方面如很快發(fā)現問題的本質以及行動降維如動手做PPT等方面還存在很大的提升空間，希望借助這次掌握的雙維行動學習的方法論以及總結本次實操過程中的得失，來進一步提升自己發(fā)現問題、分析問題和解決問題的能力以便今后影響或帶領更多的人踐行雙維學習理念。

總之，通過EMBA中心精心組織的這個學習過程，我們了解到雙維學習的理論的方法；實地體會和練習了雙維學習的每個環(huán)節(jié)；掌握一套終身受用的方法論；學到了其他小組和本小組分析問題要用到的知識和理論。更重要的是，提升了自己的領導力和行動力。希望在未來，自己能夠持續(xù)學習，成為管理自己、管理團隊和為組織做貢獻的人！

*感謝馮云霞老師、蔡金峰老師校稿

關于作者

作者：楊琳，中國人民大學人大商學院EMBA2001班，擁有17年跨行業(yè)知名企業(yè)國際商務管理和供應鏈管理經驗，國家高級采購師，英國皇家采購與供應學會注冊采購與供應經理人，美國PMP認證項目管理專業(yè)人士。

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