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要想生存，所有的企業(yè)都需要創(chuàng)新，例如推出新產(chǎn)品，開啟新的商業(yè)模式或是行事方式。在亞洲，家族企業(yè)是商業(yè)板塊中的一個重要元素，那么這些家族企業(yè)是更善于創(chuàng)新，還是更容易因循守舊？

教授簡介

Marleen Dieleman

新加坡國立大學(xué)商學(xué)院

策略與政策系副教授

荷蘭·萊頓大學(xué) 博士

教研領(lǐng)域：亞洲家族企業(yè)、新興市場策略、印尼企業(yè)文化、商業(yè)集團、制度創(chuàng)新精神

有觀點認為，鑒于家族企業(yè)往往會更節(jié)儉更保守，因此會在創(chuàng)新方面處于劣勢。例如，企業(yè)所有者會更傾向于嚴格控制決策和開支，因此留給實驗和創(chuàng)新的空間非常有限。

我的學(xué)生在家族企業(yè)課程上會談到自己在家族企業(yè)的經(jīng)歷——由于公司的經(jīng)營方式過于傳統(tǒng)，他們往往擔心難以像專業(yè)人士那樣提升自己；也許自己有一些很棒的想法，但由于父母的限制，這些想法往往難以實施。

最重要的是，家族企業(yè)的管理者通常有很長的任期，這可能導(dǎo)致公司僵化，不利于展開徹底的改革。

亞洲的大家長(往往是男性)通常不愿意退休，而且由于成長時代的差異，他們可能無法掌握新興技術(shù)或消費趨勢的力量。

除此之外，管理層和董事會通常由擁有類似經(jīng)歷和想法的股東或內(nèi)部人士構(gòu)成，不免會導(dǎo)致集體思維，進一步阻礙真正的創(chuàng)新。

機遇和風險

那么，家族企業(yè)注定與創(chuàng)新無緣？

也有人認為，家族企業(yè)的經(jīng)營方式恰恰有助于它們成為真正的創(chuàng)新企業(yè)。

作為企業(yè)所有者，他們有意愿尋求新的機遇，并為之承擔風險。家族領(lǐng)袖——特別是大股東——完全具備實施長期戰(zhàn)略所需要的權(quán)力和時間，而外聘的首席執(zhí)行官通常缺乏這些。

此外，下一代家庭成員可能會在更年輕的時候就踏上了具有影響力的位置，這可能有利于推動新想法的實施。如果不同代際的領(lǐng)導(dǎo)者能夠卓有成效地團結(jié)在一起，就能帶來非凡的效果。

家族企業(yè)的所有者通常會深入?yún)⑴c到所有決策中，在亞洲尤為如此，從而對企業(yè)乃至行業(yè)都擁有非凡的洞察力。在這一基礎(chǔ)之上，他們會更清楚如何對有限的資源進行最佳分配以維持現(xiàn)狀。

直接參與也意味著領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地管控資源如何配置于創(chuàng)新活動，當然學(xué)習(xí)曲線也更陡峭。

能力和意愿

這就導(dǎo)致了影響家族企業(yè)創(chuàng)新的所謂“能力-意愿悖論”。

如果企業(yè)所有者在創(chuàng)新方面做出了投資，他們更善于將投入轉(zhuǎn)化為有形的成果。但研究表明，他們投資新項目的意愿并不強烈。

我合作過的幾家家族企業(yè)都有這樣的問題：它們在價格上競爭激烈，卻無法憑借獨特的產(chǎn)品在市場脫穎而出。隨著經(jīng)濟增長步伐放緩，企業(yè)面臨著利潤下降的問題，并且開始將重點轉(zhuǎn)向成本控制。

不僅價格競爭難以維持，家族繼承人也往往缺乏經(jīng)營的熱情。為了保持低價，公司可能會忽略環(huán)境可持續(xù)性、良好治理、高品質(zhì)或有趣的工作環(huán)境等特質(zhì)，而這些正是年輕一代家族成員所重視的因素。

事實上，很多學(xué)生都表示對父母的生意“毫無興趣”，一些繼任者也私下表示自己寧愿離開家族企業(yè)。

打破價格競爭的循環(huán)需要專注于高價值產(chǎn)品的創(chuàng)新以及嶄新的思維方式。它要求對公司的定位做出有戰(zhàn)略意識的選擇，而不是簡單地爭奪市場份額。

許多家族企業(yè)尚未準備好應(yīng)對這一轉(zhuǎn)變。由于機構(gòu)過于精簡，因而無法嘗試新事物；雖然愿意在新事物上投入一定的精力和資本，但通常不是高價值類型。

家族企業(yè)的下一代領(lǐng)導(dǎo)者往往會感到沮喪，因為他們受困于過時的業(yè)務(wù)，卻沒有能力引領(lǐng)家族企業(yè)成為令人敬仰的開拓者。

面向未來的家族企業(yè)

如果像研究表明的那樣，家族企業(yè)能夠開展卓有成效的創(chuàng)新，它們要如何利用這一點獲得更大的成功？

一項有效的策略為主動灌輸新的想法。許多企業(yè)所有者都會收到源源不斷的創(chuàng)新提案，通常都是為了尋求資金。但這些提出者是為了自己的興趣，并且這個過程是非結(jié)構(gòu)化的。

更好的選擇是讓行業(yè)創(chuàng)新專家進入公司董事會，這樣他們的目標就能夠與家族企業(yè)保持一致。選擇相關(guān)專家的時候要考慮到想法的多樣性，而不是他們對企業(yè)所有者的熟悉度。

如果對失去控制權(quán)的擔憂阻礙了所有者前進，他們可以考慮成立一個創(chuàng)新咨詢委員會，定期報告如何緊跟最新形勢?！懊嫦蛭磥怼钡耐顿Y應(yīng)當作為戰(zhàn)略規(guī)劃周期中的一個單獨項目。

推動新想法當然不容易，在亞洲這種自上而下決策的傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境中尤其困難。也正因為如此，有必要為新的計劃同時任命導(dǎo)師和擁護者。

創(chuàng)新需要企業(yè)所有者的指導(dǎo)還有積極的擁護者(如新一代的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者)來執(zhí)行。導(dǎo)師能夠確保行業(yè)知識和教訓(xùn)的傳承，而擁護者完全可以利用家族資源試驗新的想法和模式，或許可以在一個單獨的實體中構(gòu)建，以避免被“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”邊緣化。

如果家族企業(yè)能夠撬動其深厚的行業(yè)積累、更強的監(jiān)控技能和創(chuàng)業(yè)動力，那么它們完全能夠成為所在行業(yè)的開拓者。

當他們成功地走到了創(chuàng)新的前沿時，就更能夠吸引富有激情的新一代領(lǐng)導(dǎo)者，增加公司跨代生存的機會。

文章英文版首發(fā)于新加坡國立大學(xué)商學(xué)院官網(wǎng)BizBeat

原文標題為Innovation in family firms: A missed opportunity?

作者：Marleen Dieleman，新加坡國立大學(xué)商學(xué)院副教授

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