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真正的問題——導(dǎo)致士氣低落、生產(chǎn)率低下、客戶受挫和持續(xù)缺乏創(chuàng)新的問題——就在于公司放棄了它們先前所擁有的一切常識(shí)，進(jìn)而支持那些連兩周大的金毛犬都覺得愚蠢的系統(tǒng)和流程。

作者：馬丁·林斯特龍

來源：文章摘自國際知名品牌大師馬丁·林斯特龍新作《常識(shí)工作法》

常識(shí)是指人類基于經(jīng)驗(yàn)、觀察、智力和直覺而形成并不斷完善的判斷和本能。它是從數(shù)百年的人類經(jīng)驗(yàn)中演化而來的，它源于你、我以及我們的祖輩對行為模式的觀察，對健康威脅及恐懼的規(guī)避，對人類安全、健全和福祉的維護(hù)。

01

消失的常識(shí)你向部門主管提交了出差行程單，但沒有收到他的回復(fù)。不幸的是，按照IT 部門的設(shè)置，行程表格會(huì)在 24 小時(shí)后重置，這意味著你不得不重新填表，并再一次提交行程單。在新冠肺炎疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，為降低病毒傳播的可能性，意大利通過了一項(xiàng)法律，對米蘭餐廳內(nèi)供顧客使用的衛(wèi)生間的數(shù)量進(jìn)行了限制。餐廳遵照執(zhí)行，衛(wèi)生間除了保留一個(gè)隔間開放，其余的全部上鎖封閉。但那些等著上衛(wèi)生間的用餐者怎么辦呢？你猜也猜得到：他們在餐廳狹窄的過道里排起長隊(duì)，等著用衛(wèi)生間里唯一的隔間。這種情況下，十之八九，人滿為患。為防范病毒傳染，瑞士監(jiān)管當(dāng)局要求全部180 名乘客填寫一張個(gè)人信息表。除了填寫出發(fā)地和目的地，還要填寫鄰座乘客的姓名，以防后期有人出現(xiàn)干咳、身體疼痛或發(fā)燒的情況。

我們180 個(gè)人按要求填寫，但問題是，這家航空公司只有兩支筆。在接下來的 20 分鐘里，這兩支筆被傳來傳去：筆從一名乘客傳到另一名乘客，而細(xì)菌也就從一個(gè)人的手上傳到另一個(gè)人的手上。上述航空公司還一絲不茍地執(zhí)行乘客下機(jī)流程。按照各排的字母順序起身，戴好口罩，帶上隨身物品，然后一個(gè)個(gè)走下飛機(jī)。工作人員提供洗手液，而乘客之間則保持著6 英尺的間隔距離。但接下來，我們像牛群一樣，進(jìn)入一輛開往航站樓的專線巴士。不用說，車內(nèi)人擠人，滿滿當(dāng)當(dāng)。無論我們戴口罩還是不戴口罩，參加現(xiàn)場會(huì)議還是參加視頻會(huì)議，無論是在疫情期間還是在疫情之后，只要是有人聚集的地方，就有常識(shí)缺乏的問題。

常識(shí)的消失不僅在美國公司達(dá)到了大流行的水平，在世界其他地區(qū)亦是如此。兩年前在機(jī)場的時(shí)候，我揮霍了一把，購入了一副新耳機(jī)。耳機(jī)是黑色的，隔音降噪，兼容藍(lán)牙，價(jià)格高昂，但它并不是很花哨，不至于戴起來像個(gè)天線寶寶。裝好收據(jù)之后，我朝著登機(jī)口走去。讓人意想不到的是，在接下來的45 分鐘里，我用盡各種辦法也沒能把耳機(jī)從包裝盒里取出來。它被牢牢地固定在一個(gè)硬塑料殼中，包裝材料看起來就像“女武神”瓦爾基里的半個(gè)胸罩。耳機(jī)線被單獨(dú)裝在一個(gè)長方形塑料盒里。無論我怎么做，從哪個(gè)角度用力，包裝盒都不會(huì)發(fā)生任何彎曲、凹陷或變形。我嘗試用手撕開包裝盒，但手指被劃傷了。我嘗試用牙咬，結(jié)果又傷到了牙齒。事情到這一步就變得可笑了，而且讓人抓狂。關(guān)鍵是，我還要趕飛機(jī)。我打開隨身攜帶的行李，看能不能找到鋒利的物品，但什么也沒有。最后，我只得尋求幫助?！澳氵@里有沒有剪刀啊？”我問機(jī)場票務(wù)人員?！氨福瑳]有?！薄暗蹲幽?？”“也沒有。

”看得出來，她不希望我在登機(jī)口處談?wù)摷舻逗偷蹲拥膯栴}。當(dāng)時(shí)距離航班起飛時(shí)間所剩無幾，我趕忙跑回賣給我耳機(jī)的那家小店?！罢垎柲軒臀乙幌聠?？”我對收銀員說。像我這種情況顯然并不是第一次出現(xiàn)。他從抽屜里拿出一把美工刀，用了大約一分鐘的時(shí)間把外面的塑料割開，然后取出耳機(jī)和耳機(jī)線給我。“你還要帶走這個(gè)外包裝嗎？”他問?！安??！蔽艺f，“我永遠(yuǎn)都不想再看到這個(gè)包裝盒了?！毕裎疫@樣的經(jīng)歷，簡直可以說是對“常識(shí)”的瘋狂蔑視。公司聘請我，通常是為了識(shí)別和確定品牌更深層次的宗旨或提升客戶體驗(yàn)。

我可能會(huì)被要求創(chuàng)建一個(gè)新的標(biāo)志，重新設(shè)計(jì)網(wǎng)站，推廣香水、啤酒、腕表或零售環(huán)境。但幾乎在每一個(gè)案例中，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的問題——導(dǎo)致士氣低落、生產(chǎn)率低下、客戶受挫和持續(xù)缺乏創(chuàng)新的問題——就在于公司放棄了它們先前所擁有的一切常識(shí)，進(jìn)而支持那些連兩周大的金毛犬都覺得愚蠢的系統(tǒng)和流程。公司深陷內(nèi)生問題的泥潭，同時(shí)又受到員工頭腦中各種無形的繁文縟節(jié)的困擾，進(jìn)而忽視了核心宗旨，并不可避免地為此付出代價(jià)。

02

常識(shí)瓦解的5大因素常識(shí)瓦解的背后存在多重因素，但我在《常識(shí)工作法》中提過，其中有5點(diǎn)，通常在所有企業(yè)，都有顯著體現(xiàn)。糟糕的客戶體驗(yàn)我將客戶體驗(yàn)定義為一種產(chǎn)品或服務(wù)交付到客戶手中乃至使用過程中的每一個(gè)接觸點(diǎn)的體驗(yàn)，無論在線交付、實(shí)體店交付還是電話交付。優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)需要每一名員工的努力。世界上最成功的組織和品牌總是站在客戶的角度考慮問題并采取行動(dòng)。你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這樣做的公司少之又少。大多數(shù)公司只會(huì)對華爾街和股東負(fù)責(zé)，僅此而已。它們忽視了那些真正購買和使用它們的產(chǎn)品及服務(wù)的人。在這一涉及優(yōu)先事項(xiàng)的沖突中，常識(shí)消失了。

政治我們可能都同意一點(diǎn)，即無論何時(shí)，只要涉及自我、層級、權(quán)力、金錢和人員，組織政治就會(huì)隨之而來。在我看來，若公司存在如下幾種情況，則一定會(huì)出現(xiàn)辦公室政治問題：一是公司內(nèi)部劃分多個(gè)層級；二是公司辦公室和員工之間存在地理距離；三是老板常常改變想法和觀點(diǎn)；四是公司內(nèi)部存在各自為營的文化；五是缺乏經(jīng)常性的內(nèi)部溝通；六是員工對組織內(nèi)其他人員所從事工作知之甚少，并專注于守護(hù)自己的地盤。在這種混亂的環(huán)境中，常識(shí)往往會(huì)成為最早的犧牲品。

技術(shù)抱怨技術(shù)其實(shí)是沒有道理的，但這并不意味著它就是無可指責(zé)的。毋庸置疑，技術(shù)已經(jīng)侵入我們生活的方方面面，而那些尚未侵入的領(lǐng)域，在未來幾年或幾十年里也是避免不了的。技術(shù)帶來的價(jià)值和便利顯而易見，在大多數(shù)時(shí)候也是深受歡迎的。我談不上是技術(shù)反對派，但有一點(diǎn)最重要，技術(shù)是常識(shí)的敵人。它毀滅同理心，使我們的組織降格，把成年人變成孩子，并阻礙創(chuàng)新，最糟糕的是，它會(huì)讓我們懷疑我們?nèi)祟悆?chǔ)備的常識(shí)。會(huì)議和PPT 演示

只要公司愿意，會(huì)議日程可以從早排到晚，早餐會(huì)、茶歇會(huì)、午餐會(huì)、午后會(huì)、黃昏會(huì)、晚餐會(huì)、睡前會(huì)等。大多數(shù)會(huì)議開始時(shí)間晚，結(jié)束時(shí)間也晚，而且沒啥成效。當(dāng)員工沒有盡其所能給老板留下深刻印象，沒有盡其所能在同事面前展現(xiàn)出自己的聰明才智、敬業(yè)精神和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力時(shí)，他們就會(huì)著手準(zhǔn)備下一次的會(huì)議以及下下次的會(huì)議，而在會(huì)議上，PPT 演示是必不可少的……

“發(fā)我一份PPT”，還有比這幾個(gè)字更讓人不寒而栗的嗎？現(xiàn)在，你可能和我一樣已經(jīng)知道這句話的意思了：如果有人讓你給他發(fā)一份PPT，說明他對你的想法不屑一顧，而如果你發(fā)了，大概率也不會(huì)有人看。PPT 演示不僅浪費(fèi)時(shí)間，而且還降低生產(chǎn)率，不過是例行公事而已。規(guī)則、規(guī)范和政策我們從小就被告知：不要下水游泳，不要踐踏草坪，不要賭博，小心臺(tái)階，所有乘客必須出示有效證件。后來加入勞動(dòng)大軍之后，各種規(guī)則、規(guī)范和政策就開始增多起來。大多數(shù)公司都制定了各種各樣的規(guī)則、規(guī)范和政策，有些是正式的，有些是非正式的。大多數(shù)規(guī)則、規(guī)范和政策是以獨(dú)立文件形式存在的。從沒有人把它們作為一個(gè)整體來審視，就像軟件更新或下載時(shí)跳出的隱私條款或合規(guī)條款一樣，沒有人會(huì)去閱讀。我們只是簡單地勾選同意，并希望不會(huì)因此而浪費(fèi)生命。更糟糕的是，這些規(guī)則、規(guī)范和政策已經(jīng)成為公司傳統(tǒng)的一部分。合規(guī)和法律部門出臺(tái)的這些規(guī)則、手冊和限制條件，為我們規(guī)定好了所有——從著裝規(guī)范到如何以最佳方式與客戶閑聊等，不一而足。但如果員工被持續(xù)告知要遵守公司的各種章程和指令，并忽視他們的“直覺”所告訴他們的事情，那么久而久之，他們就會(huì)失去自我，并會(huì)放棄自己的本性。結(jié)果就是，內(nèi)部規(guī)定贏了，常識(shí)丟了。

03

建設(shè)常識(shí)部現(xiàn)在有一點(diǎn)已經(jīng)很清楚了，那就是公司里的常識(shí)性過失通常不會(huì)引起員工的注意。常識(shí)經(jīng)常會(huì)被忽視，進(jìn)而成為盲點(diǎn)。因此，人們在日常工作中也就難以發(fā)現(xiàn)它的重要性。在公司，員工往往過于專注于內(nèi)部事務(wù)，以至他們都沒有注意到，他們所做的事情對組織之外的人來說幾乎沒有任何實(shí)際意義。因此，建立一個(gè)真正的“常識(shí)部”，可以確保公司先前就已致力于打造那些日常性的、合乎常識(shí)的解決方案切實(shí)派上用場，而不至于淪為一紙空文，同時(shí)也可以確保真正的變革持續(xù)下去，確保公司發(fā)展和員工前途不受影響。那么，如何在你自己的公司設(shè)立“常識(shí)部”呢？

我采用的方法包含三個(gè)簡單步驟：一是背書，即提出一個(gè)令人信服的理由，讓公司高層支持成立“常識(shí)部”；二是激勵(lì)，即通過一系列證據(jù)點(diǎn)推動(dòng)文化發(fā)展，用事實(shí)說話，讓員工看到“常識(shí)部”是可以發(fā)揮作用的，而且還將繼續(xù)發(fā)揮作用；三是具體化，即設(shè)身處地為他人著想，透過他人的視角看待問題，比如消費(fèi)者、客戶和其他部門員工的視角等，然后將常識(shí)和同理心重新注入公司文化。放緩步伐，扎實(shí)推進(jìn)，我所做的一切都是在“90 天干預(yù)”期內(nèi)完成的。發(fā)起短期的、有意義的倡議行動(dòng)，以形成并維持前進(jìn)勢頭，同時(shí)消除在此過程中的各種猜忌和辦公室政治。背書要想成功創(chuàng)建一個(gè)“常識(shí)部”，你需要讓它成為一個(gè)正式部門，要配備全職領(lǐng)薪人員，同時(shí)還需要獲得高層的支持和批準(zhǔn)。這不是一份“不正經(jīng)”的工作。當(dāng)你向員工發(fā)出一項(xiàng)指令時(shí)，他們通常不會(huì)把它太當(dāng)回事，因此，要在你的職權(quán)范圍內(nèi)，確保該指令得到貫徹執(zhí)行。首要一點(diǎn)是，你需要幫助首席執(zhí)行官解決短期思維問題，因?yàn)樗仨毾蚨聲?huì)或股東表明自己所要扮演的角色。

說服首席執(zhí)行官的最佳方式是強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本，想必你也會(huì)猜到這一點(diǎn)。沒有任何人會(huì)因提議節(jié)約成本而被解雇。比如在豐田，當(dāng)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)被要求想一些省錢妙招時(shí)，其中一名成員提了一個(gè)非常合乎常識(shí)的問題：“有誰知道為什么我們的生產(chǎn)工廠會(huì)產(chǎn)生數(shù)百萬美元的電費(fèi)嗎？工廠里配備了機(jī)器人，7×24 小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，即便在沒有人的情況下也是如此?！睓C(jī)器人需要光嗎？如果機(jī)器人可以說話，它們會(huì)說不需要。在豐田，從沒有人想過這個(gè)問題。此舉不僅降低了電費(fèi)開支，也推動(dòng)了常識(shí)的重建。但即便是這樣的好事，在公司中真正實(shí)施起來也只有50% 左右的概率。一旦你推進(jìn)了一個(gè)常識(shí)重建項(xiàng)目，首先要確保一點(diǎn)，那就是節(jié)約下來的開支要五五分成，一半歸入問題部門，一半歸入“常識(shí)部”，以便進(jìn)一步推進(jìn)相關(guān)工作，并加大工作力度。這個(gè)方法的最明智之處就在于它會(huì)讓批評者和唱反調(diào)者閉嘴。

任何組織內(nèi)都有一些這樣的人，要讓這些人參與其中，不妨使出一個(gè)秘密的“胡蘿卜”招數(shù)：你不僅要承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用，而且在節(jié)約出來的費(fèi)用中，你還要把其中的一半分給他們。在“90 天干預(yù)”期內(nèi)，無論哪一個(gè)項(xiàng)目，只要成功了，就計(jì)算財(cái)務(wù)效益，并用這些資金作為示范，引導(dǎo)其他部門參與常識(shí)項(xiàng)目建設(shè)。試想，有誰會(huì)對支票或旨在賺錢的項(xiàng)目說“不”呢？當(dāng)首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊(duì)確信節(jié)約成本和重建常識(shí)通常是相輔相成的，而且這樣一個(gè)部門確實(shí)能夠發(fā)揮作用，那么就該到擴(kuò)大“常識(shí)部”規(guī)模的時(shí)候了。繼續(xù)前行，專注于解決那些未必會(huì)帶來財(cái)務(wù)效益的常識(shí)問題，而無論這些問題涉及員工、客戶還是兩者兼而有之。實(shí)際上，有些常識(shí)的解決是非常費(fèi)錢的，但你可以利用先前項(xiàng)目節(jié)省下來的資金，將這些項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)樽曰I資金項(xiàng)目。激勵(lì)在贏得高管團(tuán)隊(duì)的充分支持之后，就該進(jìn)一步擴(kuò)大“常識(shí)部”的覆蓋范圍，將整個(gè)文化納入其中。為什么要把文化納入其中？因?yàn)樵谔嵘龁T工士氣方面，節(jié)約成本帶來的財(cái)務(wù)效益已經(jīng)不能繼續(xù)發(fā)揮作用了。如果員工提出的建議不能付諸行動(dòng)或在實(shí)施中陷入僵局，那么他們很快就會(huì)產(chǎn)生一種印象，即任何推動(dòng)變革的努力都是徒勞的，甚至抗拒現(xiàn)狀都是徒勞的。對一個(gè)組織來說，最重要的就是給它注入希望。員工主動(dòng)采取行動(dòng)的一個(gè)例子來自瑞士國際航空公司。

按照公司規(guī)定，機(jī)組成員無權(quán)處理機(jī)上投訴，他們必須填寫一份報(bào)告，然后轉(zhuǎn)交給第三方投訴中心，由后者負(fù)責(zé)處理。每個(gè)問題的處理成本是89 美元，而且他們還要等幾個(gè)月的時(shí)間才能得到答案或解決方案，因此乘客的怒火會(huì)越積越多?！俺ＷR(shí)部”在公司指南中引入了一個(gè)簡單的變化，授權(quán)機(jī)組成員處理機(jī)上乘客投訴事件。大多數(shù)投訴都很容易解決，處理成本遠(yuǎn)低于89 美元。這不僅為公司省了很多錢，而且也提升了乘客和機(jī)組成員的滿意度。具體化員工內(nèi)心燃起的希望會(huì)推動(dòng)公司文化朝著更好的方向發(fā)展，在此過程中，員工也會(huì)從他們自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。這就是你該采取最后一個(gè)步驟的時(shí)候了。

你要把重點(diǎn)放到那些買你產(chǎn)品或服務(wù)的人也就是你的客戶身上。多年前，微軟每個(gè)月都會(huì)接到幾十萬通來自 Office 辦公軟件產(chǎn)品購買者的電話。作為客戶，很多人認(rèn)為，購買昂貴的軟件產(chǎn)品意味著他們終身都可以獲得客戶支持。但在這個(gè)問題上，微軟并不這么看。于是，公司打起了客戶服務(wù)電話的主意，讓客戶很難找到甚至不可能找到這個(gè)客服號碼。后來，微軟的一個(gè)小組給出了一個(gè)簡單而又聰明的方法，一勞永逸地解決了這個(gè)問題。在對客戶來電進(jìn)行分類之后，這個(gè)小組發(fā)現(xiàn)很多問題其實(shí)是反復(fù)出現(xiàn)的。雖然每月有多達(dá)幾十萬通電話，但80% 以上的來電集中在不到 100 個(gè)問題上。據(jù)此，該小組立刻行動(dòng)起來，就其中的每一個(gè)問題給出了相應(yīng)的解決方案。今天，使用 Office 產(chǎn)品的用戶給微軟支持團(tuán)隊(duì)打電話，后者在確定問題之后，幾秒鐘之內(nèi)就會(huì)給出解決方案，99% 的問題都可以得到解決。這項(xiàng)服務(wù)是免費(fèi)的。

如果客戶遇到更復(fù)雜的問題，只需支付固定費(fèi)用，便可繼續(xù)與技術(shù)專家對話。幾乎是在一夜之間，客戶的需求得到了滿足?；诖?，微軟不僅開始賺錢，而且還獲得了有助于Office 下一次更新的寶貴數(shù)據(jù)。毫無疑問，這是一個(gè)合乎常識(shí)的解決方案。此外，“常識(shí)部”還有另外一項(xiàng)任務(wù)，一項(xiàng)隱含的、不言而明的任務(wù)。簡而言之，作為一個(gè)部門，它應(yīng)當(dāng)推動(dòng)自己走向消亡，或者至少讓自己變得無關(guān)緊要。換句話說，當(dāng)它對公司里的任何人都不再有任何用處時(shí)，它應(yīng)當(dāng)歡快地走向自我毀滅。如果常識(shí)已經(jīng)深深地植根于組織之中，為什么還需要一個(gè)“常識(shí)部”來解決常識(shí)性問題呢？但在此之前，還是埋頭工作吧。

你的目標(biāo)是讓公司里的每個(gè)人都重新發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)心的常識(shí)，并按照這些常識(shí)行事。透過他人的視角去看這個(gè)世界，設(shè)身處地地為他人著想，無論是員工還是客戶。通過恢復(fù)常識(shí)，你也恢復(fù)了員工的同理心；這時(shí)，“常識(shí)部”就可以融入公司的日常運(yùn)營中，回到它原本所屬的地方：把以客戶為中心的問題放到客戶服務(wù)部，把員工問題放到人力資源部，把不同的問題放到不同的部門。最重要的是，“常識(shí)部”應(yīng)該提醒每個(gè)人，要提出問題、分析規(guī)章制度、檢查程序、重新考慮業(yè)務(wù)活動(dòng)，對公司、客戶和員工有利的事情要保留，反之則廢除。