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事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場目標、產(chǎn)品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3-5年目標的實現(xiàn)。

這種平衡持續(xù)困擾、考驗著事業(yè)部總經(jīng)理，要求他們投入更多時間思考，并成為善于思考的領(lǐng)導者。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。

當事業(yè)部總經(jīng)理不能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變時，公司的領(lǐng)導流程就受到阻滯。

例如，一個常見的問題是，事業(yè)部總經(jīng)理對支持性部門重視不夠。

指導和激勵財務(wù)部、人力資源部、法務(wù)部和其他支持性部門是至關(guān)重要的工作。當事業(yè)部總經(jīng)理不理解或者不重視支持部門的貢獻時，這些部門的員工就不會盡職盡責。如果領(lǐng)導們輕視或者忽略了他們的作用，他們在工作中會三心二意，甚至玩起公司政治，導致公司內(nèi)部矛盾重重。

即使事業(yè)部總經(jīng)理并不了解某些部門的工作，他們也必須學會獲得各部門經(jīng)理的信任、建議和反饋。

第五階段：

從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

這個領(lǐng)導力階段看起來沒有什么難度。人們總是認為，如果你能夠成功地管理好一項業(yè)務(wù)，那么你也能夠管理多項業(yè)務(wù)。

這種認識的錯誤源于他們不了解這二者的區(qū)別。

事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè)務(wù)的成功，而同時主管多個業(yè)務(wù)的集團副總裁，關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的成功。

這是一個重大的區(qū)別，因為有些領(lǐng)導者只有當成功大部分都歸功于他們時，才會獲得滿足。

可以想見，一位集團副總裁如果不能關(guān)注他人的成功，就不能夠激勵和支持下屬管理人員獲得成功?；蛟S他的工作會讓他有挫折感，因為他確信自己比下屬任何一位經(jīng)理干得都出色，但卻不能夠親自去做。

在上述兩種情況中，公司的領(lǐng)導流程都會受到阻滯，副總裁對主管部門要么支持不夠，要么干預過多。

這個階段要求領(lǐng)導者在四項關(guān)鍵技能方面進一步提升。

第一項技能是集團高管必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。

這是一項復雜的商業(yè)技能，包括學會正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應該得到支持。

第二項技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。

他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔任事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導能力。

第三項技能是評估業(yè)務(wù)的投資組合策略。

這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。他第一次需要問以下幾個問題：我們有合適的業(yè)務(wù)群嗎？為確保當前和未來的盈利，需要增加什么業(yè)務(wù)？削減哪項業(yè)務(wù)？調(diào)整哪項業(yè)務(wù)？

第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗做出判斷，而不是盲目樂觀。

在這個階段，領(lǐng)導者能力獲得更加全面的發(fā)展。領(lǐng)導者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善于學習的思維，他們的領(lǐng)導才能就不能夠完全發(fā)揮出來。

集團高管需要處理多項業(yè)務(wù)帶來的復雜性，考慮社區(qū)、行業(yè)、政府和各種禮儀活動。他們必須為做出重大決策承擔更大的風險和不確定性，并且要做好準備在這個崗位上工作很長時間。他們也要清楚華爾街對公司盈利的期望。在這個工作范圍很大的崗位上，集團高管不能再用專家的心態(tài)去工作，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項工作。

需要指出的是，一些小公司沒有這個發(fā)展階段，首席執(zhí)行官通常承擔了公司的全部管理職責。

第六階段：

從集團高管到首席執(zhí)行官

當公司高層領(lǐng)導力出現(xiàn)問題時就會影響全公司。

一位首席執(zhí)行官，如果沒有完整地經(jīng)歷所有發(fā)展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效，而且會影響公司全體員工的業(yè)績表現(xiàn)。他不僅不能有效地培養(yǎng)其他管理者，而且也不能勝任首席執(zhí)行官的崗位。

領(lǐng)導力發(fā)展的第六階段，其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營理念而不是管理技能方面。首席執(zhí)行官必須確認自己的角色和職責。

作為一位組織的最高領(lǐng)導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善于建立公司的運行機制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標，并確保公司長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學會適應和掌握這門藝術(shù)。

此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動地加以應對，變得越來越重要。首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角。

首席執(zhí)行官需要清楚，他們的年度業(yè)績通常取決于三四個關(guān)鍵的決策，他們必須把這些決策放在優(yōu)先位置，并持續(xù)以它們?yōu)橹行拈_展工作。

從戰(zhàn)略到公司愿景的思考，從公司運作到全球業(yè)務(wù)發(fā)展，這些視角的轉(zhuǎn)變看起來差異不大，實際上卻大相徑庭。

首席執(zhí)行官必須學會“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地構(gòu)思、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售客戶真正需要的產(chǎn)品，而不是具體的產(chǎn)品開發(fā)細節(jié)。

最后，首席執(zhí)行官必須團結(jié)一批業(yè)績出眾、雄心勃勃的領(lǐng)導人才，雖然知道他們中的某些人覬覦首席執(zhí)行官的職務(wù)，卻仍然重用提拔他們。

通過各種溝通方式激勵公司全體員工，是首席執(zhí)行官最重要的職責之一，也只有首席執(zhí)行官才能做到。

首席執(zhí)行官領(lǐng)導力出現(xiàn)問題，通常有兩方面原因：

首席執(zhí)行官沒有意識到這是一個需要轉(zhuǎn)變工作理念的重要階段。

公司沒有意識到，培養(yǎng)一個能夠成功實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型的首席執(zhí)行官不是一件容易的事情。

對于第二個原因，首席執(zhí)行官的領(lǐng)導力需要通過一系列多元化的崗位長期鍛煉來培養(yǎng)。

最好的培養(yǎng)方法是，為他們的成長設(shè)計量身定制的培養(yǎng)路徑，在不同崗位鍛煉和提升他們各方面的領(lǐng)導才能。雖然教練輔導有助于高管加速成長為首席執(zhí)行官，但通常還需要足夠的時間、經(jīng)歷和崗位鍛煉。

首先是意識和意愿的問題。我們觀察到許多首席執(zhí)行官之所以失敗，原因在于他們沒有意識到這種轉(zhuǎn)型的必要性，或者轉(zhuǎn)型不到位。他們?nèi)匀谎匾u擔任集團高管時的工作理念、時間管理和工作方法，沒有能夠適應首席執(zhí)行官崗位的新要求。他們?nèi)匀辉诠芾順I(yè)務(wù)部門，而不是整個公司。

領(lǐng)導梯隊的各個階段

充分了解每個階段，有助于揭示隱藏在每一個層級中的領(lǐng)導力問題，也為這些問題的解決提供了辦法。

公司常常意識不到，各級領(lǐng)導者之所以沒有充分展示們的領(lǐng)導才能，是因為公司沒有知人善任。公司往往注重管理崗位的財務(wù)考核指標，而不是領(lǐng)導技能、時間管理能力和工作理念。

其結(jié)果是，事業(yè)部總經(jīng)理花大量的時間去爭取客戶，而不是制定有效的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略?；蛘?，事業(yè)部總經(jīng)理的上司——集團高管，從不關(guān)心下屬的工作理念是什么，以及這些理念與他的工作是否匹配，當這位事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤或者未能達成目標時，也不會唯他是問。

如果公司敏銳地意識到這些領(lǐng)導力發(fā)展階段，領(lǐng)導力發(fā)展問題就能很快被發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導者的能力也就能夠得到正確的培養(yǎng)。

當一位新任事業(yè)部總經(jīng)理仍然固守先前的工作方式，把面對面銷售看得比什么都重要，沒有培養(yǎng)出新崗位要求的關(guān)鍵領(lǐng)導技能時，這種情況很快就會被發(fā)現(xiàn)。

針對這些問題，可以制定出一個有效的培養(yǎng)計劃。與此同時，他的直接上司——集團高管，也被要求承擔培養(yǎng)職責，指導他學會如何制定戰(zhàn)略計劃并有效地分配時間。

通過建立六個領(lǐng)導層級的合適的領(lǐng)導力標準，公司能夠加速領(lǐng)導人才的選拔、培養(yǎng)和繼任工作。領(lǐng)導者可以清楚地知道現(xiàn)任崗位和下一個層級之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓和崗位鍛煉，以及現(xiàn)任崗位領(lǐng)導力發(fā)展不足帶來的危害。

領(lǐng)導力發(fā)展階段還有助于人力資源部門制定領(lǐng)導人才培訓方案，有針對性地提升領(lǐng)導人才的領(lǐng)導技能、時間管理能力和工作理念，而不是依賴普及式的培訓項目。

此外，領(lǐng)導者為晉升到下一個領(lǐng)導層級所做的準備能夠得到清晰的識別，而不是籠統(tǒng)地與現(xiàn)任崗位的業(yè)績表現(xiàn)混為一談。

這種模式為公司提拔領(lǐng)導人才提供了客觀的標準。無須完全考慮現(xiàn)任崗位的業(yè)績表現(xiàn)、人際關(guān)系和個人偏好，領(lǐng)導人才就能夠獲得晉升。當一位領(lǐng)導者在現(xiàn)任崗位上駕輕就熟并表現(xiàn)出更高層級的某些領(lǐng)導潛質(zhì)時，公司就可以提拔他。

領(lǐng)導梯隊模型為組織提供了一種測評領(lǐng)導者能力與崗位匹配度的工具，讓不合適者走開。

領(lǐng)導梯隊模型還創(chuàng)造了三方面的價值：

一是減少領(lǐng)導者的精神壓力。當一位領(lǐng)導者被破格提拔到新的領(lǐng)導崗位時，由于缺乏相應的領(lǐng)導技能、時間管理能力和工作理念，導致工作壓力巨大。如果采用領(lǐng)導梯隊模型，就不會出現(xiàn)跨越式的晉升。

二是領(lǐng)導者的晉升速度比較合理，頻繁調(diào)動不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導能力；反之，長期在一個崗位工作，不走出“舒適區(qū)”，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導才能。領(lǐng)導梯隊模型提供了一套測量標準，評估領(lǐng)導者是否為晉升做好了準備。

三是領(lǐng)導梯隊模型縮短了通常的領(lǐng)導人才成長為集團高管的時間跨度。這種模型清楚地定義了從一個層級晉升到更高層級需要做好哪些準備，一旦完成在某個崗位的歷練，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費他們卓越的領(lǐng)導才華。

單從人才管理的角度來看，領(lǐng)導梯隊模型最大的貢獻在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發(fā)展。公司完全可以從員工開始各級領(lǐng)導人才的選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導梯隊。