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2012年，美國傳統(tǒng)電器零售巨頭百思買遭遇了電商巨頭亞馬遜的沖擊，該公司的利潤在一個季度之內驟降了近90%，股價跌至不到5美元，連百思買自己的高管都認為公司要倒閉了。

同年，休伯特·喬利接任百思買CEO，帶領這家公司上演了“扭虧為盈”的經典轉型案例。2022年3月3日，百思買公布了最新業(yè)績后，股價報108美元。

究竟發(fā)生了什么，讓一家瀕臨破產的傳統(tǒng)電器零售巨頭起死回生？危機時刻，這位CEO是怎么做的？

回顧這段絕地反擊的經歷，休伯特·喬利自述了3個實現“扭虧為盈”的基本原則。

《商業(yè)的核心：新時代的企業(yè)經營原則》 作 者：[美]休伯特·喬利 出版社：中信出版集團 出版年：2022年3月

以下內容摘自《商業(yè)的核心：新時代的企業(yè)經營原則》，中信出版集團授權長江商學院轉載，僅代表作者獨立觀點，不代表學院觀點。

01

始終始于人

2012年9月4日，是我擔任百思買CEO的第一天。

我沒有去明尼蘇達里奇菲爾德的公司總部，而是駕車去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克勞德，這是一個緊靠密西西比河，位于明尼蘇達州農田中心的小鎮(zhèn)。

上班的前幾天，我將會在迪威臣大街的百思買門店工作。

1. 向一線學習

我不僅是百思買的新手，也是零售業(yè)的新手，我有很多東西要學。我也知道向一線人員傾聽是最好的學習方式。

他們知道很多百思買的真實情況。很多！

例如，在那次晚餐上，一位銷售人員指出，百思買網站的搜索引擎有問題，顧客找不到他們想要的東西。他在搜索欄里輸入“灰姑娘”，搜索引擎會列出來一系列尼康相機。我簡直不敢相信。

在吃甜點時，我還發(fā)現員工們對幾個月前的員工折扣的減少感到不快。

許多人之所以來百思買工作，部分是因為他們熱愛電子產品，但那個決定取消了他們非常珍視的一項福利。

他們說更令人惱火的是，董事會決定同時為留住某些高管推出“留任獎金”，以讓他們在公司經歷動蕩之時繼續(xù)工作。

第二天，我和門店經理馬特·諾斯卡共進午餐。就像作為神秘購物者的經歷一樣，我在當天早些時候就注意到CD（激光唱片）、DVD（數字通用光盤）和電子游戲占據了大量的樓面空間。

我抓起一張餐巾紙，問馬特能否粗略地畫一張門店的平面圖。

他畫的草圖顯示，大約五分之一的樓面空間專門用于實體媒體，而實體媒體正迅速被在線流媒體取代。

另外，手機只占了門店空間很少的一部分（4%），即使手機的需求在迅速增長。

像榨汁機、攪拌機和咖啡機這樣的小電器既受歡迎又賺錢——這個市場在美國的市場價值約160億美元，而且還在增長。

不幸的是，這些東西在圣克勞德幾乎見不著。我只在門店最里面隱藏的貨架上，發(fā)現了一臺孤零零的攪拌機。這顯然是一個絕佳的機會。

回到門店，我觀察顧客。我發(fā)現他們會和門店銷售聊一會兒，有時候什么都不買就離開了。他們把這兒當作展廳——咨詢建議和選定產品，但是去網上購買，因為他們覺得網上的價格便宜。這讓銷售人員感到氣餒。

我很好奇，為什么聽了門店銷售的意見，顧客會依然在百思買購買商品，我們能提供什么別的零售商提供不了的服務。

銷售人員已經盡其所能呈現自己的觀點，但他們的觀點既不一致，也不是特別令人信服。這使得我意識到，公司沒有給門店員工這個關鍵問題的明確答案，這意味著顧客也可能不知道他們?yōu)槭裁匆野偎假I。

我在百思買圣克勞德門店見習快結束時，我和馬特·諾斯卡開了個會，他告訴我，百思買總部列出了三四十個指標來衡量門店的績效，從門店卡片的申請和延長保修期到按產品類別銷售的配件數量。

每個總部部門都在推進他們自己的指標，說他們的指標最重要，這使得一線員工和門店經理不知道應該關注什么。總部根本不在乎這些指標有什么用或者是不是以顧客為中心。店員們感到不安、困惑甚至不知所措。

在最初的幾天里，我所做的就是傾聽店員的心聲，觀察門店的狀況，絕不會專盯著各種報表或與其他高管坐在總部開會。幾天下來，傾聽新同事的意見，觀察他們的工作，對于我們可以做些什么，而且是立馬做去扭轉商業(yè)局面，我有了許多想法。

當一個企業(yè)陷入困境時，傾聽一線員工的意見是快速找出是哪些“瘋狂、愚蠢”的東西阻礙了企業(yè)發(fā)展的最佳途徑，就像我后來告訴門店經理的那樣。

百思買的局面扭轉就是始于圣克勞德的店員。

2. 選人是第一位的

從人開始意味著你要確保擁有優(yōu)秀的管理團隊。

一個企業(yè)做得好，功勞要歸一線員工。如果企業(yè)陷入困境，高管必須承擔責任。

百思買當時身處困境，因此高管層應該承擔責任，但這并不意味著我要開始更換高管團隊人員。我在第一天就告訴高管團隊，每個人開局都是“A”，需要他們自己來維持這種地位。

有時候，這是個自我選擇的過程。沒過多久，我們就發(fā)現管理團隊中哪些人沒有能力或不愿意做出必要的犧牲，最后不得不讓其離開。

我們從內部提拔了一些領導者，包括那些成功推動我們手機業(yè)務的高管。我們也引進了新人。

我有幸說服了莎倫·麥柯勒姆加入百思買做首席財務官，她曾經擔任威廉姆斯―索諾瑪的首席財務官和首席運營官，威廉姆斯―索諾瑪是一家成功的多渠道零售商。

她正是我們所需要的女性：投資者尊重她，她在電子商務方面有豐富的經驗，她是一位親力親為的運營、財務總監(jiān)。

管理層的變化也激勵了公司下面的員工，他們將這種變化視為高管層重視績效的強烈信號。

從人開始還意味著與迪克·舒爾茨重修舊好，他創(chuàng)立了百思買，目前仍是公司最大的股東。

3. 用夢想打造團隊

2012年5月，迪克·舒爾茨辭去百思買董事長一職，那時我還沒有被任命為公司CEO。到我9月開始工作的時候，他已經發(fā)起將公司私有化的攻勢，并與董事會發(fā)生了沖突。在我看來，一家公司與其創(chuàng)始人起沖突是很瘋狂的事。

我非常欽佩迪克所取得的成就，對我們的員工也是這么說的。無論我們是要私有化，還是上市，他都將是百思買的創(chuàng)始人和最大股東，我想和他建立一種積極的關系。

2012年10月，在圣克勞德工作一個月后，我去了迪克·舒爾茨家族基金會辦公室，那里距離百思買的總部只有幾分鐘的路程。

我穿著西裝，打著領帶走進迪克的辦公室，把我的簡歷遞給了他?！罢Ｇ闆r下，您應該要面試我的，”我解釋道，“所以我想適當地自我介紹一下。”迪克后來告訴我，我的姿態(tài)觸動了他。

迪克和我完全不同：他一生都在致力于建立一家零售企業(yè)，而我沒有零售業(yè)經驗。他對百思買了如指掌，而我是個門外漢。

盡管如此，我們還是找到了共同點。迪克給我的印象是一個真正善良、有愛心的人。他只是擔心自己建立的企業(yè)的發(fā)展路徑，想要為此做點什么。

我和他分享了一些關于人和客戶的基本經營理念。我還表示，我無意盲目削減門店和員工數量，我認為這兩項是百思買的優(yōu)勢。當我們結束談話時，隔閡已經消除。

最終，迪克·舒爾茨同意在4月以新的頭銜——名譽董事長重新加入公司。盡管他沒有重新加入董事會，但他同意為我提供明智的建議。百思買這個大家庭又團聚了。

戰(zhàn)爭正式結束，我們可以把人才聚集在一起，扭轉時局了。

02

始終終于人

當然，我們不得不勒緊褲腰帶，因為百思買的成本太高了，但我們最后才會考慮裁員。這意味著，當形勢嚴峻時，裁員是最后的選擇而不是首選。

這是讓·馬利·狄卡彭特里多年前告訴我的另一個智慧：

在企業(yè)轉型時，首要任務是增加收入，其次是減少非工資支出，最后是優(yōu)化與員工福利相關的成本。

如果這三個辦法還不夠，那么也只有在這個時候，才應該考慮裁員，要讓“人”處于有目的的人類組織的中心。

一些分析師一直強烈要求“流血運動”——建議百思買關閉門店并裁員。關閉門店，裁員，收入減少。但大規(guī)模關店并不是解決辦法。

下面是我們在讓·馬利所說的原則的基礎上采取的一些措施。

1. 增加收入

首要任務是增加收入。

行業(yè)分析師一直在預測大型零售商的死亡，并將其歸咎于線上零售的競爭。因此，我們決定直面亞馬遜的挑戰(zhàn)。

2012年10月，我們宣布我們將與在線零售價格保持一致，當然包括亞馬遜的價格。我們可以把同樣的客流量轉化成更多的銷售額。

我們在芝加哥的門店悄悄地測試了這個想法，分析得出的結論就是，我們賭對了，銷售額的增加會彌補調價帶來的損失。我們的決定引起了很大的反響。

我們還改進了我們的網站和網上購物方式。不會再出現搜索“灰姑娘”彈出尼康相機的現象。

我們最有效的措施之一就是開啟了在線訂單可以從百思買門店直接發(fā)貨。因為百思買門店方圓10英里的范圍內住著當地70%的人口，這就大大縮短了我們網上購物的快遞時間，有助于促進網上銷售。我們也努力讓我們的門店購物變得更愉快和更有收獲。

我們還徹底整改了門店布置，擴大了手機、平板電腦和家用電器等不斷增長的類別的占地空間，CD和DVD等媒體的占地面積大幅減少。

2. 減少非工資支出

接下來，我們大力減少非工資支出。我們最初努力在幾年內減少7.25億美元的成本。我們可以削減的成本很多，但這仍然是很大的數額。

首席財務官莎倫·麥柯勒姆運用了她的零售業(yè)經驗。她認為，單是改善退貨、換貨和損壞賠償就可以節(jié)省4億美元。電視機就是一個很好的例子。

平面屏幕很容易損壞，從工廠到門店，到運送車上，再到顧客家里的多次搬運，屏幕經常損壞。

大約有2%的電視機是在這個過程中損壞的，每年給我們造成1.8億美元的損失。即使減少一小部分的破損，也會節(jié)省大量成本。

我們與制造商合作，設法設計更多防損壞的電視，并改進包裝，以更好地保護電視機，包括印制更清晰的說明，要求如何存放―要豎著放，不能夠平放。

我們培訓倉庫管理員和銷售人員如何處理電視機，并確保這些電視機存放在較低的地方，以減少掉落的危險。

我們提供免費送貨上門服務，對于堅持把電視機塞進自家車里的人，我們也會告訴他們如何放置，以將風險降到最低。

我們也找到了優(yōu)化產品退貨的方法。客戶10%的退貨率消耗了我們大量的金錢和時間。

拿冰箱這樣的大型家電來說，在送往顧客家中時，抬上樓梯或在狹窄的轉角處，經常會被碰出凹痕。于是，我們在網上更好地指導客戶如何測量他們的空間。

如果磕碰到的正好是冰箱的側面或者背面，我們就會給我們的送貨人員和銷售員提供禮品卡以補償客戶，這樣就避免了在安裝之后因為一個小小的看不見的外觀問題而退貨。

同樣，我們沒有把退回給我們的電腦返給供應商，而是利用我們廣泛的實體店和線上店鋪直接將它們二次銷售。這就優(yōu)化了整體回收，并為我們從制造商那里贏得了補貼。

如果你看到不合理之處，就說出來，改變它。

3. 優(yōu)化員工福利

關于員工福利，我們首先也是最簡單的決定之一就是恢復員工折扣。

我在圣克勞德了解到，取消這個福利是多么不受歡迎。這傷害了他們的士氣，也傷害了他們?yōu)楣九まD局面而全力以赴的意愿和能力。

我們還重點關注醫(yī)療支出，美國雇主的醫(yī)療成本每年增長6%~8%。我們怎么做才能優(yōu)化這些成本，同時確保我們的員工的健康仍然得到很好的保護？

我們仔細研究了是什么推動了我們的醫(yī)療成本上升。我們制訂了健康計劃，并且增加了健康措施，以幫助員工保持健康。我們再次與我們的供應商―這次是保險公司―合作尋找解決方案。

4. 裁員是最后的舉措

對于百思買來說，讓·馬利提出的三點不完全適合，我們確實減少了員工人數。

例如，在實施“藍色復興”戰(zhàn)略的扭虧期間，我們削減了不必要的管理層，關閉了非戰(zhàn)略部門和計劃，比如向其他零售商開放的“極客團隊”服務。

我們也精簡了管理層，在這之前，似乎每個人都有一個領導，沒有這個必要。

其實，削減職位并不總是意味著裁員。2018年，我們決定關閉百思買的手機商店。單獨開設獨立門店銷售手機沒有意義了，但我確保我們沒有采取一攬子遣散費的標準做法。

相反，我們給手機門店的所有員工發(fā)了一封信。信中解釋了我們將如何盡我們所能幫助他們在百思買內部安排其他職位，并真誠地希望他們會選擇這些職位，因為我們重視他們對百思買所做的貢獻。

收入不斷增長，精簡非工資支出，優(yōu)化員工福利，這些通常不會成為頭條新聞，除了我們決定將門店價格和網上價格同步的舉措確實上了報紙。這些措施不像裁員那么引人關注，但非常有效。

自2012年以來，百思買已經節(jié)省大約20億美元的成本，其中約三分之二是非工資支出，遠遠超過了我們最初設定的7.25億美元的目標。公司一直在想辦法每年減少兩三億美元的成本。

這些省下來的資金在很大程度上反過來又投入公司發(fā)展，確保我們繼續(xù)照顧到所有的利益相關者。

“藍色復興”并沒有因為我們努力避免裁員而奏效，相反正是因為裁員起了作用。裁員使得其他措施更有效，因為員工對待客戶和供應商更好了，這對公司扭虧為盈產生了重大的財務影響。

這些措施更有效，因為它們保護了公司的命脈——人才、經驗、奉獻精神和人心，這些構成了一個有使命的人類組織的核心。

03

發(fā)揮人的能量

在扭虧期間，首要任務是創(chuàng)造出拯救一家垂死企業(yè)所需要的能量。

這意味著得快速想出一個好的計劃，讓每個專注于清晰、簡單的優(yōu)先事項，使公司環(huán)境緊張又安全。這也意味著以樂觀的態(tài)度創(chuàng)造緊迫感，并起到立竿見影的作用，哪怕是微小的改變。這就是我說的“讓組織處于緊張狀態(tài)”。

下面就是我們?yōu)閯?chuàng)造公司扭虧為盈所需要的能量而采取的措施。

1. 共同確立一個足夠好的規(guī)劃，不一定要完美

在我開始工作后不久，董事會就明確表示，我們需要在11月1日之前制訂一份計劃。這給了我們57天的時間。

“真是瘋了！”陽獅集團CEO莫里斯·萊維說。他的團隊為我提供企業(yè)溝通方面的建議。他認為這是不可能的，而且這么做非常危險。

8周的時間確實不足以采取這種方法來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但對我來說沒有問題，因為隨著時間的推移，這種方法會有很多問題。

首先，它可能無法捕捉到那些更了解成功所需細節(jié)的人的見解。其次，如果員工沒有參與制訂計劃，他們通常不喜歡被告知該做什么。

我們的最后期限并沒有讓我感到困擾，因為根據以前的經驗，我知道，扭虧為盈方案不是長期規(guī)劃，至少一開始不是。

我們不需要長期戰(zhàn)略。我們需要一個規(guī)劃來“止血”，并迅速、切實地改善我們的運營表現。做到這樣，8周時間足夠了。在8周時間里，我們至少可以確定我們必須解決的問題和大方向，然后開始行動。

我們是怎么做的呢？從讓·馬利·狄卡彭特里的“人員業(yè)務利潤”開始。

我們討論了員工折扣，觀看了我去圣克勞德在餐巾紙上所畫的門店平面圖。我們研究了定價，找出了運營中的差距和瓶頸。在最后期限之前，我們制訂了“扭虧為盈計劃”。

我們還得給這個計劃起一個名字。多年來，我了解到一個計劃需要有名字才能存在于組織的集體頭腦中。經過投票后，我們決定用“藍色復興”這個名字，它不僅傳達了真實的意圖，而且很有吸引力。

11月，我們將“藍色復興”計劃呈遞給投資委員會。我們不僅介紹了我們想為股東實現的目標，還包括想為員工、客戶、供應商以及周邊社區(qū)實現的目標。

雖然公司陷入嚴重的困難，但是我們的方案是為了照顧所有利益相關者。沒有“非此即彼”，也沒有體現出弗里德曼的原則。

雖然我們的計劃不完美，但是已經足夠好了。對內部，它提醒每個人：我們擅長什么，我們的劣勢是什么，并圍繞客戶、員工、供應商、股東和社區(qū)列出了一套清晰的優(yōu)先事項。這個計劃為我們指明了前進的方向，使我們繼續(xù)前行。

2. 輕裝前行

一個好的計劃是我們產生動力和希望，并讓人們參與進來所需要的。

快速做出決策，比如同步線上和線下門店價格，恢復員工折扣，是至關重要的。它激發(fā)了人的能量，創(chuàng)造了一種可能性和希望。

區(qū)分偉大領導者和優(yōu)秀領導者的不是決策的質量而是決策的數量。決策越多產生的動力和能量越多。雖然這些決策并不都是好的，但是如果你會騎自行車，你就知道，當你向前蹬車時糾正路線要比你站著不動容易得多。

除了通過決策創(chuàng)造動力，明確什么是最重要的，并突出重點也能釋放能量。復雜會產生疑惑，產生壓力，并埋下惰性。

我前面是不是說過關注數字并不鼓舞人心？公司的使命不是為了賺錢？是的，我的確說過，但這并不意味著要忽略數字。

利潤不僅是一種自然的結果，也是一種必然的結果。當公司奄奄一息時，你必須為公司止血。我們在給公司止血的同時，也在逐漸成長為一家使命驅動型公司。

當我們專注于生存時，隨著時間的推移，衡量這兩個問題（收入和利潤）將告訴我們，作為一家企業(yè)，我們是否能夠生存下來。它會讓我們在前進的過程中把握企業(yè)生存的脈搏。這就是我們衡量進步的方式。我們要確認公司哪些地方改善得最多，哪些人進步得最快，然后從進步中學習。

3. 創(chuàng)造積極的環(huán)境

緊迫感和清晰感有助于將組織置于有成效的緊張狀態(tài)下，同時創(chuàng)造一個積極的環(huán)境。沒有人能在嚴重的壓力下或在恐懼的驅使下做出最好的表現。

創(chuàng)造樂觀、活力和對未來的信心是從我開始的。無論發(fā)生什么事，我必須積極向上保持樂觀。

還在卡爾森的時候，我記得在漫長的一天結束后，我感到筋疲力盡，因為我要參加一個有數千家酒店加盟商參加的會議。我得當場做決策，但并不覺得累。

在實施“藍色復興”計劃的早期也是如此。我必須決定自己要怎樣表現。每一天都是如此。

我們一有機會就慶祝勝利。

馬特·福爾曼領導的溝通團隊，積極搜索和分享好消息?？?，我們在芝加哥有增長！看，我們的小型家電做得多好！

在每一次團隊會議和公司會議上，我們都會強調哪些工作進展順利。這一切向整個隊伍傳遞了一個極好的信息。

我們對我們的投資者也采取了同樣的方法。

在整個扭虧為盈的過程中，我們不斷分享我們的勝利。然而，看到光明的一面，散發(fā)出正能量，慶祝勝利并不意味著要掩蓋不好的事情。

還記得艾倫·穆拉利和他的“紅―琥珀―綠燈系統(tǒng)”嗎？福特公司面臨破產，但所有的燈都是綠色的，顯示一切順利。

為了拯救公司，壞消息的傳播速度必須至少和好消息一樣快。如果你不知道問題在哪里，就無法解決問題。

4. 透明化，鼓勵脆弱

作為一家公司，我們必須步調一致。如果我們想要生存下去，就必須利用他人的優(yōu)勢，尋找合作伙伴。這就是我們與供應商的合作方式，正如我在第六章中所討論的。

這就是為什么我們向其他供應商，如埃森哲、IBM和快遞公司UPS（聯(lián)合包裹）尋求臨時折扣。我們不害怕尋求幫助，我們也得到了幫助。

這向公司內部發(fā)出了這樣一個信號：任何人都不應該害怕脆弱，沒有人應該害怕尋求幫助。

沒有人應該覺得他們必須假裝自己是不可戰(zhàn)勝或者完美的，因為我們都是人，正是在脆弱中，我們團結并釋放了集體的力量。這就是我們團結起來的方式。這就是我們與顧客、供應商、社區(qū)和股東的聯(lián)系方式。這就是有目的的人類組織的組成方式，無論是疾病還是健康，順境還是逆境。

2013年1月，也就是實施“藍色復興”戰(zhàn)略兩個月之后，我們報告了2012年11月和12月的銷售情況。上一個季度的業(yè)績是一場災難，但是我們有好消息宣布，與去年相比，我們的同期銷售額持平。

銷售額持平！真是振奮人心！這遠遠好于分析師的預期。這說明我們已經止血了。市場開始好轉了，股價開始回升。我們已經渡過難關。百思買內部的情緒變化是顯而易見的。我們繼續(xù)執(zhí)行我們的扭轉計劃，一切順風順水。

時至今日，許多百思買員工告訴我，我們實施“藍色復興”戰(zhàn)略的那幾年是他們職業(yè)生涯中最美好的時光之一。

我們眾志成城，那種能量令人振奮。我們一起渡過難關，當我們實現所有的期望時，我們興奮不已。我們本來是會倒閉的，但即使是現在，經歷過的人也記得我們只有兩個問題——收入下降和利潤下降，我們都解決了。

“藍色復興”戰(zhàn)略實施期間在百思買發(fā)生的事情，我稱之為人的能量。

當公司里每個人都被激發(fā)起來，每個人都齊心協(xié)力取得比他們想象中更多的成就時，就會發(fā)生這種情況。

人的能量會導致非同尋常的良好表現。

成功地建立一個有使命的人類組織，無論是在繁榮時期，還是在轉型時期，都需要這種“人”的能量。

END