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如今，戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)深入人心，但在華為從無(wú)到有的戰(zhàn)略摸索中，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)真正需要的并不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略能力。

企業(yè)該如何培養(yǎng)戰(zhàn)略能力？戰(zhàn)略的真正價(jià)值是什么？

今天，華為戰(zhàn)略體系的親歷者將與你分享華為戰(zhàn)略體系從無(wú)到有的建設(shè)歷程，希望給你帶來(lái)一些啟發(fā)。

作者 |聞銘

來(lái)源 |喬諾之聲

01

華為戰(zhàn)略體系歷程：從無(wú)到有，從有到強(qiáng)

2021年，面對(duì)美國(guó)的持續(xù)打壓，任正非排兵布陣組建五大軍團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，正是其戰(zhàn)略能力的一次體現(xiàn)。

羅馬并非一日建成，華為的戰(zhàn)略體系從自己摸索，到引進(jìn)優(yōu)秀方法論，再到積累經(jīng)驗(yàn)持續(xù)優(yōu)化，經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

一、戰(zhàn)略意識(shí)的萌芽：戰(zhàn)略規(guī)劃辦

我們先來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)戰(zhàn)略決策出紕漏，是領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題，還是組織能力的問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題引發(fā)了華為戰(zhàn)略意識(shí)的萌芽。

舉個(gè)例子，2001年左右，華為的產(chǎn)品研發(fā)就曾出現(xiàn)過(guò)一次重大的方向性錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)覺(jué)得是領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題，但過(guò)了幾年再去反思這件事，難道換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人就能從根本解決方向問(wèn)題嗎？

經(jīng)過(guò)回顧，當(dāng)時(shí)在電信行業(yè)，我們沒(méi)有判斷方向的能力，只知道跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿一起做。結(jié)果，標(biāo)桿都錯(cuò)了，我們也就跟著錯(cuò)了。

民營(yíng)企業(yè)在最初都是野蠻生長(zhǎng)的。

華為最初的戰(zhàn)略部門(mén)叫戰(zhàn)略規(guī)劃辦，建在研發(fā)體系下，只做產(chǎn)品戰(zhàn)略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略就等于公司戰(zhàn)略。由于研發(fā)體系里的人更熱衷于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，同時(shí)也不知道怎么研究新產(chǎn)業(yè)方向，該部門(mén)做得特別虛，績(jī)效無(wú)法評(píng)價(jià)。

二、市場(chǎng)洞察的出現(xiàn)：Marketing部

當(dāng)時(shí)總工程師身兼規(guī)劃的職責(zé)，那時(shí)的研發(fā)體系沒(méi)有人研究市場(chǎng)，也無(wú)法接觸客戶(hù)需求，全以技術(shù)為導(dǎo)向，而不是基于客戶(hù)需求的戰(zhàn)略規(guī)劃。

由此，公司建立了Marketing部，總工帶著一批研發(fā)人沖進(jìn)了新部門(mén)。當(dāng)時(shí)華為要打海外市場(chǎng)，但對(duì)新客戶(hù)需求兩眼一抹黑，所以Marketing部的第一個(gè)任務(wù)就是研究海外的客戶(hù)需求。

三、引入先進(jìn)方法論：戰(zhàn)略與Marketing體系

Marketing部研究客戶(hù)需求到一定程度后，公司請(qǐng)咨詢(xún)公司來(lái)做組織診斷，判斷Marketing部研究?jī)?nèi)容過(guò)于單一。同時(shí)缺少一個(gè)實(shí)際承擔(dān)戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略日常的部門(mén)，缺少專(zhuān)業(yè)能力。

此后，華為成立了戰(zhàn)略與Marketing體系，從這時(shí)候開(kāi)始，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)研究有了組織保障。

有了組織保障還不夠，在優(yōu)秀方法論的指導(dǎo)下，華為在反復(fù)的流程實(shí)踐中提升組織能力。

慢慢地，華為的戰(zhàn)略體系開(kāi)始產(chǎn)生價(jià)值，能保證產(chǎn)品方向和戰(zhàn)略方向大致正確，即使偶爾有小錯(cuò)誤，也能很快糾正。身為第一批加入該部門(mén)的人，從這個(gè)體系進(jìn)行重建，到真正穩(wěn)定下來(lái)并發(fā)揮作用，確實(shí)需要一段過(guò)程。

02

所有企業(yè)都需要做長(zhǎng)期戰(zhàn)略嗎？

并不是所有企業(yè)、所有階段都適合立即開(kāi)始做長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

大家都知道，DSTE是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程，將優(yōu)秀方法論的流程抄過(guò)來(lái)是很容易的，網(wǎng)上隨處可見(jiàn)，但引入流程、找到一套適合企業(yè)的執(zhí)行方法，更需要戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)，需要一段漫長(zhǎng)的過(guò)程。

從邏輯上說(shuō)，企業(yè)做戰(zhàn)略分三段，先做戰(zhàn)略規(guī)劃，再做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后做戰(zhàn)略執(zhí)行。

實(shí)際上，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)最迫切需要提升的是做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的能力。很多企業(yè)的BP難以落地，是因?yàn)闆](méi)有完成從部門(mén)計(jì)劃到商業(yè)計(jì)劃的過(guò)渡，BP的最終目標(biāo)是要在市場(chǎng)中獲得勝利。

第一步：企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，培養(yǎng)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能力，積累資源

企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，資源、眼界都十分有限，很難做出優(yōu)秀的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以有相匹配的戰(zhàn)略資源配置。

中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)是資源和眼界，單憑想象難以抵達(dá)下一個(gè)階段的思考，就像赤道的人不親自去北極走一圈，很難想象出極地的感覺(jué)。

而BP規(guī)劃及執(zhí)行能力，可以通過(guò)糾錯(cuò)機(jī)制不斷提升，并且持續(xù)作用于企業(yè)增長(zhǎng)。因此，在大致方向正確下，先抓BP規(guī)劃及執(zhí)行能力。

同時(shí)，復(fù)盤(pán)刷新、糾錯(cuò)是培養(yǎng)能力的關(guān)鍵。年度規(guī)劃看一年，槍聲一響，計(jì)劃做到一半。

真正執(zhí)行的時(shí)候不可能完全按照年初的BP去執(zhí)行，還得去不斷地復(fù)盤(pán)刷新、不斷糾錯(cuò)。很多企業(yè)缺少糾錯(cuò)機(jī)制，年度規(guī)劃做完就壓箱底，執(zhí)行時(shí)成了另外一套。

這種現(xiàn)象的本質(zhì)還是見(jiàn)招拆招，靠反應(yīng)進(jìn)行，而不是靠規(guī)劃驅(qū)動(dòng)和牽引，無(wú)法真正積累規(guī)劃能力和規(guī)劃落地能力。

第二步：企業(yè)到一定規(guī)模后，用長(zhǎng)期戰(zhàn)略帶動(dòng)年度戰(zhàn)略，飛躍發(fā)展

經(jīng)過(guò)第一步的鍛煉，企業(yè)增長(zhǎng)有了保障，擁有初始的能力和資源積累后，第二步就迎來(lái)了戰(zhàn)略飛躍階段。

通過(guò)BP能力建設(shè)來(lái)促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)，獲取更多資源，提升能力和眼界。在此基礎(chǔ)上，引進(jìn)科學(xué)方法論，提高制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；而更優(yōu)秀的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，雙向促進(jìn)，更大地提升了BP能力。

不論是資源、還是方法論，都不可能讓長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃能力在一夜之間翻百倍。戰(zhàn)略規(guī)劃能力具有知行合一的性質(zhì)，知道方法論、會(huì)做、能做出來(lái)，是三個(gè)概念。

只有通過(guò)不斷實(shí)踐，戰(zhàn)略能力才能提升。

03

先做戰(zhàn)略，再執(zhí)行對(duì)嗎？

我們一般認(rèn)為，先做戰(zhàn)略，后執(zhí)行；如果不執(zhí)行，戰(zhàn)略就是一紙空談。但這里存在一個(gè)悖論，企業(yè)模型是個(gè)假設(shè)條件，分兩種情況討論。

第一種情況，假設(shè)你清楚業(yè)務(wù)，清楚市場(chǎng)，在這基礎(chǔ)上再做出戰(zhàn)略。但如果規(guī)劃的都是我懂的東西，做和不做還有區(qū)別嗎？戰(zhàn)略規(guī)劃真的有價(jià)值嗎？

第二種情況，我們往往不那么了解業(yè)務(wù)，也不那么了解市場(chǎng)，讓我做戰(zhàn)略規(guī)劃，更做不清楚。

成熟業(yè)務(wù)，做了和不做一樣；新業(yè)務(wù)，不做的時(shí)候不懂，做完了還是不懂。忙了半天戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)和以前也沒(méi)區(qū)別。

進(jìn)一步分析，在第一種情況中，存在一個(gè)誤區(qū)，在熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，你對(duì)于熟悉領(lǐng)域，解碼、執(zhí)行做得怎么樣呢？能做好和做到第一，完全不一樣。

對(duì)于第二種情況，我們不太可能立刻摸透新領(lǐng)域，更好的邏輯應(yīng)該是先干起來(lái)，邊干邊規(guī)劃。

04

戰(zhàn)略不是目的，而是工具

任正非說(shuō)，活下去，是華為的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。

戰(zhàn)略只是手段，目的還是為了企業(yè)增長(zhǎng)、更好地滿足客戶(hù)需求，才能持續(xù)活下去。離開(kāi)這兩個(gè)目的，就無(wú)法真正抓到戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)核。

我認(rèn)為華為戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值有兩點(diǎn)。

第一，機(jī)會(huì)方向牽引，驅(qū)動(dòng)資源投入

華為往往在第一個(gè)產(chǎn)業(yè)還沒(méi)到頭的時(shí)候，就已經(jīng)開(kāi)始布置第二個(gè)產(chǎn)業(yè)。布置產(chǎn)業(yè)需要資源，如果第一個(gè)產(chǎn)業(yè)掙錢(qián)的時(shí)候舍不得投資第二個(gè)產(chǎn)業(yè)，做到天花板之后，再想抓就來(lái)不及了。

華為的理念是永遠(yuǎn)把錢(qián)變成知識(shí)、能力，而不追求當(dāng)期利潤(rùn)。很多企業(yè)一方面追求利潤(rùn)，另一方面害怕風(fēng)險(xiǎn)，就失去了領(lǐng)先機(jī)會(huì)。領(lǐng)先思維模式對(duì)企業(yè)是有要求的，要敢于投資，提前分析機(jī)會(huì)，不能只會(huì)抄作業(yè)。

第二，驅(qū)動(dòng)能力建設(shè)

戰(zhàn)略是全局視角，想做成就需要從技術(shù)到制造、營(yíng)銷(xiāo)的協(xié)同，思考端到端的商業(yè)模式，通過(guò)打硬仗來(lái)建能力。

做戰(zhàn)略，過(guò)程比結(jié)果更重要。因此，企業(yè)之間戰(zhàn)略的橫向?qū)Ρ纫饬x不大。

不同的企業(yè)在不同的階段，有不一樣的戰(zhàn)略。面對(duì)同一個(gè)市場(chǎng)，行業(yè)老大、新加入者、居于二者之間的企業(yè)，自身狀態(tài)不一樣，所制定的戰(zhàn)略也不一樣，然而三個(gè)不同的戰(zhàn)略都是好的戰(zhàn)略。

和企業(yè)自己的特質(zhì)相匹配，增長(zhǎng)最快、對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的就是好戰(zhàn)略。