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距離2022還有兩周，你開(kāi)始思考明年的年度規(guī)劃了嗎？

德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力做了一個(gè)很直白很樸素的定義，管理者最重要的一項(xiàng)責(zé)任是要確保自己和下屬都在做正確的事情，而不僅僅是正確地做事。

所有人都可能成為組織的囚徒，陷入到忙碌但低效的窘境。無(wú)數(shù)的事?lián)涿娑鴣?lái)，會(huì)推著你往前走，但有些人還樂(lè)在其中，覺(jué)得效率挺高，卻沒(méi)有成果，這是最難破解的一個(gè)問(wèn)題。

不要以戰(zhàn)術(shù)的勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略的懈怠。一個(gè)高質(zhì)量的年度規(guī)劃，正是幫助團(tuán)隊(duì)理清思路，統(tǒng)一方向的良好契機(jī)。

如何為明年做一個(gè)高質(zhì)量的年度規(guī)劃？今天分享一篇文章，希望可以給你啟發(fā)。

作者 | 康至軍

來(lái)源 | 筆記俠

01

好年度規(guī)劃的4個(gè)原則

從公司、職能、個(gè)體三個(gè)層面，我總結(jié)了10條原則，其中公司級(jí)的目標(biāo)（質(zhì)量）應(yīng)該遵循以下4個(gè)原則：用16個(gè)字來(lái)概括，就是由遠(yuǎn)及近、由外而內(nèi)、抓住機(jī)會(huì)、勇于舍棄。

1. 由遠(yuǎn)及近

由遠(yuǎn)及近的設(shè)定目標(biāo)是優(yōu)秀企業(yè)非常重要的一個(gè)特征。

好的年度規(guī)劃一定是建立在我們對(duì)未來(lái)做了系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)之上，從未來(lái)看現(xiàn)在，確定的重點(diǎn)工作，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果沒(méi)有長(zhǎng)期思維，不太可能主動(dòng)做組織建設(shè)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)上面該忙的事情太多了。

計(jì)劃分為兩類(lèi)，運(yùn)營(yíng)型規(guī)劃和戰(zhàn)略性規(guī)劃。

運(yùn)營(yíng)性的規(guī)劃，是基于今年現(xiàn)狀，考慮明年的發(fā)展和增長(zhǎng)；

戰(zhàn)略性的規(guī)劃，是考慮基于現(xiàn)狀的增長(zhǎng)，站在未來(lái)看現(xiàn)在，5年以后希望公司變成什么樣，回過(guò)頭來(lái)看一看今年要干點(diǎn)什么。

以上兩者要有效的結(jié)合起來(lái)。

比如余承東2012年接手華為手機(jī)業(yè)務(wù)，8年做到了世界第二。

他在2012年就確定了6項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)：第一就是能夠從加工、代工變成要做自主品牌。

年度工作高效推進(jìn)的一個(gè)重要基礎(chǔ)是對(duì)于未來(lái)3-5年甚至更遠(yuǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，有雄心勃勃的計(jì)劃，這樣進(jìn)攻性、有效性就高很多。

很多優(yōu)秀的企業(yè)有一些套路，比如萬(wàn)科年度規(guī)劃的時(shí)候一定要求先看三年，再回到這一年我準(zhǔn)備做點(diǎn)什么。

長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)行業(yè)外部形勢(shì)變化有敏銳的把握和非常好的想象力。

2. 由外而內(nèi)

本質(zhì)上，每個(gè)人都是以自我為中心的。

全中國(guó)的企業(yè)都在談以客戶(hù)為中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人覺(jué)得客戶(hù)不專(zhuān)業(yè)，我知道哪個(gè)產(chǎn)品最好，對(duì)客戶(hù)是最有價(jià)值。

華為有一句“對(duì)客戶(hù)付出宗教般的虔誠(chéng)”，我每次看都會(huì)有不同的體會(huì)，有時(shí)候我也在反思自己，是滿(mǎn)足于客戶(hù)覺(jué)得課程講得還不錯(cuò)，還是能夠考慮如何幫助客戶(hù)在工作當(dāng)中化解難題，使得管理行為有實(shí)實(shí)在在的提升。

當(dāng)你真心實(shí)意想要為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)規(guī)劃的重心會(huì)有很大變化。

德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》當(dāng)中，讓所有的高管思考一個(gè)問(wèn)題：我們的事業(yè)到底是什么？

要思考清楚這個(gè)問(wèn)題，必須要站在客戶(hù)和市場(chǎng)的角度，由外而內(nèi)地去思考，而不能只是站在生產(chǎn)商的角度，由內(nèi)而外地去推。

郭士納上任之前，IBM兩年虧損了170億美金，公司有點(diǎn)撐不下去了。所有人都覺(jué)得公司太龐大、太官僚，決策流程太長(zhǎng)，把公司分拆了，就可以保持活力，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

他上任后，最重要的事就是去拜訪(fǎng)他的大客戶(hù)。他發(fā)現(xiàn)最大的痛點(diǎn)是他們巨額投資建IT平臺(tái)的供應(yīng)商非常多，但每個(gè)公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)的語(yǔ)言標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格都不一樣，整合起來(lái)特別難。

如果有一家公司能夠提供完整的解決方案，就可以讓巨額的投資回報(bào)周期大幅縮短。

他回去盤(pán)點(diǎn)了一下能夠提供完整解決方案的公司，全世界不超過(guò)三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了職業(yè)生涯當(dāng)中最重要的決定。不僅不分拆，還要進(jìn)一步保持為一個(gè)整體，為客戶(hù)提供完整的解決方案。

為什么他會(huì)力排眾議做出這樣的決定？

其實(shí)他也沒(méi)有100%的把握，但分拆公司只是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的一種機(jī)械的反應(yīng)，要想實(shí)現(xiàn)復(fù)興，只有為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。

所以在做規(guī)劃的時(shí)候，要由外而內(nèi)，你的客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)可感知的價(jià)值到底是什么？

要能夠傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，對(duì)客戶(hù)需求的進(jìn)行捕捉，把它和公司的工作重點(diǎn)整合起來(lái)，投射到明年，在創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值方面做出新的部署和調(diào)整。

3. 抓住機(jī)會(huì)

很多管理者非常擅長(zhǎng)也很喜歡解決問(wèn)題，但這樣干只能讓組織維持現(xiàn)狀，要保持生機(jī)勃勃的狀態(tài)，必須靠捕捉到戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)才能上新臺(tái)階。運(yùn)營(yíng)層面的改進(jìn)非常重要，但很顯然它撐不起這家公司的明天。

波司登前些年有些墮落。后來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，開(kāi)始超越美國(guó)的時(shí)候，一定有一些高端品牌會(huì)出現(xiàn)。

他們花了很大力氣重回一線(xiàn)，重回頂級(jí)商場(chǎng)，做時(shí)裝秀，巨額投資研發(fā)。

這兩年，轉(zhuǎn)型很艱難，但是效果非常明顯，重新煥發(fā)生機(jī)，然后開(kāi)始慢慢地把高端的品牌形象又做了起來(lái)。

華為的增長(zhǎng)絕對(duì)不是完全靠精細(xì)化管理，靠的是每年高管團(tuán)隊(duì)去做沙盤(pán)推演，識(shí)別全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn)，一旦識(shí)別清楚，所有的資源都向戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)傾斜，通過(guò)這種方式來(lái)推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。

不要沉湎于解決問(wèn)題，而要能夠抓住戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者有非常高的敏銳度。

當(dāng)組織變得越來(lái)越大，公司內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生大量的管理問(wèn)題，這些管理問(wèn)題會(huì)占據(jù)管理者越來(lái)越多的時(shí)間和精力。

如果只是沉湎于解決內(nèi)部的問(wèn)題，組織就有可能走向衰敗。

因?yàn)榻M織的成果永遠(yuǎn)在外部，一定要在外部花更多的時(shí)間，而且不要過(guò)于相信那些報(bào)表，要去感知外部世界，才有可能讓組織更好地去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

4. 勇于舍棄

德魯克說(shuō)，

企業(yè)從成立的第一天開(kāi)始就會(huì)走向平庸衰敗和僵化，企業(yè)最大的問(wèn)題是什么事都想干，干了以后不想放棄，虧損的業(yè)務(wù)堅(jiān)持好多年。

對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，做戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是及時(shí)砍掉那些在未來(lái)沒(méi)有價(jià)值的事情。

這些事會(huì)占據(jù)公司資源，甚至成為公司資源的黑洞。如果任由他存在下去，對(duì)公司更有潛力的業(yè)務(wù)是一種傷害。

企業(yè)把很多優(yōu)秀人才用成了救火隊(duì)長(zhǎng)，應(yīng)該把他用到戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)點(diǎn)上，讓他撐起公司的明天，而不是讓他去解決問(wèn)題。

CEO最重要的戰(zhàn)略思維是要勇于舍棄，決定不做什么是最重要的，也是最難的。

因?yàn)槟莻€(gè)東西有時(shí)候意味著尊嚴(yán)、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍棄不是一件容易的事情。

02

部門(mén)目標(biāo)：

向上對(duì)齊，向下拆解

談到職能層面，作為一個(gè)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人，職能計(jì)劃我分成兩種類(lèi)型：防守型計(jì)劃和進(jìn)攻型計(jì)劃。

防守計(jì)劃就是我們一年復(fù)盤(pán)總結(jié)，循序改進(jìn)做一些修修補(bǔ)補(bǔ)的工作。

進(jìn)攻型計(jì)劃要站在公司目標(biāo)的前提看應(yīng)該干什么，這是完全不同的視角來(lái)看待自己的工作。

我提煉了進(jìn)攻型計(jì)劃的三個(gè)原則：向上對(duì)齊，戰(zhàn)略意識(shí)和進(jìn)攻意識(shí)。

1. 向上對(duì)齊

職能做承接公司整體的計(jì)劃分解，這件事非常難。對(duì)于職能團(tuán)隊(duì)的管理是一個(gè)很高的挑戰(zhàn)，因?yàn)槠綍r(shí)我們是按照一個(gè)專(zhuān)業(yè)條件去看事情，但是你要能夠跟其他的部門(mén)橫向協(xié)同起來(lái)，去支撐公司整體的一個(gè)目標(biāo)。

有一次我在海爾（做）培訓(xùn)，人力資源副總問(wèn)我：康老師，張首席對(duì)我們工作不太滿(mǎn)意，我們年終考核指標(biāo)定的都是常規(guī)性工作，所以公司業(yè)績(jī)好，我們得分不低，公司業(yè)績(jī)不太好，我們的得分也還不錯(cuò)。

我說(shuō)：很明顯，你們的工作和業(yè)務(wù)之間沒(méi)關(guān)系，需要調(diào)整改進(jìn)，把業(yè)務(wù)目標(biāo)拿進(jìn)來(lái)，本質(zhì)性問(wèn)題是每一個(gè)部門(mén)同時(shí)要思考，“我”這個(gè)條件對(duì)公司整體的價(jià)值創(chuàng)造，包括競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的塑造，能夠起到什么樣的支撐？

第一個(gè)原則向上對(duì)齊，尤其做OKR都強(qiáng)調(diào)向上對(duì)齊，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難。

協(xié)同特別難，組織中有很多破壞協(xié)作的黑暗力量，職能的負(fù)責(zé)人一不小心就會(huì)自?shī)首詷?lè)，閉門(mén)造車(chē)，要經(jīng)常停下來(lái)，抬頭看路，關(guān)注工作對(duì)公司整體成功的貢獻(xiàn)到底是什么。

任正非在公司高管培訓(xùn)的時(shí)候說(shuō)：讀內(nèi)部通告，看組織材料很重要，你都沒(méi)有對(duì)你的上司，對(duì)公司的CEO，對(duì)公司的整體戰(zhàn)略有深入的理解，甚至抱著排斥的態(tài)度，怎么可能做出高質(zhì)量的計(jì)劃？

職能的負(fù)責(zé)人要思考：

2022年公司在業(yè)務(wù)與2021年相比，最大的變化是哪幾點(diǎn)？

為了幫助公司應(yīng)對(duì)變化，抓住機(jī)會(huì)，我應(yīng)該做什么？

2. 數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)

戰(zhàn)略思維的核心是每個(gè)負(fù)責(zé)人作為核心團(tuán)隊(duì)的一員，應(yīng)該要有更強(qiáng)的遠(yuǎn)見(jiàn)，要思考我這個(gè)職能為公司塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該干點(diǎn)什么？

比如說(shuō)HR部門(mén)可以成為一個(gè)公司的防守方，守住底線(xiàn)。

還有一種方式是面對(duì)公司發(fā)展，人才管理如何支撐公司的高速發(fā)展？如何獲取頂尖人才？如何化解空降兵的融合問(wèn)題？如何及早打造內(nèi)部梯隊(duì)？如何從業(yè)務(wù)部門(mén)痛點(diǎn)的角度重新設(shè)定工作重點(diǎn)？

萬(wàn)科最早的HR部門(mén)的使命不是維護(hù)公司人力資源管理體系的完善性，而是要成為公司邁向千億的最佳業(yè)務(wù)伙伴。

這是一種進(jìn)攻型的打法。

考慮做到1000億組織會(huì)變成什么樣子？需要哪些人才？如何通過(guò)對(duì)人才的經(jīng)營(yíng)支撐公司千億目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括1000億以后，文化會(huì)有哪些變化？如何發(fā)起一場(chǎng)成功的文化變革？

3. 進(jìn)攻計(jì)劃

高管不應(yīng)只是保守，防范風(fēng)險(xiǎn)，不犯錯(cuò)誤，降低成本等等。

更重要的是要幫助老板更好地創(chuàng)造未來(lái)，抓住機(jī)會(huì)，站在未來(lái)看現(xiàn)在，更多地創(chuàng)造價(jià)值，而不僅僅是節(jié)約成本。

高管跟老板最大的區(qū)別就是企業(yè)家擅長(zhǎng)抓住機(jī)會(huì)，管理者往往習(xí)慣于解決問(wèn)題，這是兩種完全不同的思維方式，這就要求高管有創(chuàng)造性的思維。

總結(jié)一下，在職能層面計(jì)劃分成兩種：

防守型的計(jì)劃，按部就班地發(fā)現(xiàn)今天存在的問(wèn)題，明天做一些改進(jìn)。

進(jìn)攻型的計(jì)劃，牢牢地錨定公司的未來(lái)、目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造，想一想有哪些事情是我們可以做了以后為公司創(chuàng)造價(jià)值的。

我總結(jié)了這三個(gè)原則，向上對(duì)齊、戰(zhàn)略思維和進(jìn)攻意識(shí)。

組織的核心是一個(gè)系統(tǒng)，光有好的目標(biāo)，沒(méi)有系統(tǒng)的支撐是不夠的。

賦能的核心要求管理者關(guān)注的視角要發(fā)生一個(gè)根本性的變化，從員工個(gè)體變成團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)和組織層面。

員工表現(xiàn)不好，不僅僅是員工個(gè)人的問(wèn)題，員工本來(lái)就有積極性，但因?yàn)榻M織當(dāng)中存在很多障礙因素，他沒(méi)有辦法自然地去發(fā)揮他的能力，跟別人協(xié)同起來(lái)去創(chuàng)造價(jià)值。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，賦能就是你要有非常強(qiáng)的系統(tǒng)思維，要把你的視角從個(gè)體關(guān)注在團(tuán)隊(duì)組織層面，通過(guò)對(duì)組織的建設(shè)更好的驅(qū)動(dòng)員工，讓員工自然的創(chuàng)造價(jià)值。

不同的公司會(huì)規(guī)劃不同的框架，華為的框架就是有了目標(biāo)以后，要看組織的人才、激勵(lì)、文化和組織結(jié)構(gòu)這4個(gè)維度應(yīng)該做出哪些必要的調(diào)整，才能夠更好地適應(yīng)。

確實(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。舉兩個(gè)例子：

工作忙不過(guò)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)又給我加了新任務(wù)，感覺(jué)不行了，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)根本就支撐不起來(lái)，“我”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有一些不太滿(mǎn)意的地方。

實(shí)際上你要改變的是你的思維，你不應(yīng)該想我現(xiàn)在就這么多人，這個(gè)事干不成。要反過(guò)來(lái)想，如果把這個(gè)事給干成了，我應(yīng)該需要什么樣的資源，什么樣的方式去干，要基于你的目標(biāo)重新去規(guī)劃你現(xiàn)有的資源，主動(dòng)尋求突破。

人才全部留在公司不走是好事嗎？是否能加快企業(yè)的新陳代謝，加快培養(yǎng)讓組織有更高的活力，創(chuàng)造更大的價(jià)值？

要給少數(shù)真正優(yōu)秀的人才建立起充分的發(fā)展空間，需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)，對(duì)組織活力有全新的理解，才能夠突破現(xiàn)狀。

你有責(zé)任為團(tuán)隊(duì)設(shè)定正確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)明年必須打贏(yíng)的幾場(chǎng)仗，要干成的幾件事，把這幾件事說(shuō)清楚，請(qǐng)大家一起來(lái)探討，圍繞目標(biāo)我們要做一些什么事情。

作為團(tuán)隊(duì)主管，最重要的就是有耐心，把它作為探討學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，一起來(lái)碰撞，有更好的思考，定出更好的目標(biāo)。

03

個(gè)人如何

在發(fā)展自己的同時(shí)，又支撐公司目標(biāo)？

隨著時(shí)代變化，人的壽命會(huì)超過(guò)組織的壽命，每一個(gè)人都應(yīng)該像CEO一樣去經(jīng)營(yíng)好自己的職業(yè)生涯和人生，不應(yīng)該過(guò)度依賴(lài)企業(yè)，要擔(dān)當(dāng)起對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的重任。

個(gè)人的年度目標(biāo)確定也有兩種類(lèi)型，保守型計(jì)劃和發(fā)展型計(jì)劃。

關(guān)于個(gè)人的規(guī)劃，我總結(jié)了三條建議：

1. 重視貢獻(xiàn)

每個(gè)人在做規(guī)劃的時(shí)候，要思考的不是你想干什么，而是你應(yīng)該干什么。

馬云曾說(shuō)：阿里的空降兵中我最欣賞的是蔡崇信，很多人到公司都和我說(shuō)馬云我想干什么，只有蔡崇信問(wèn)我，馬云你想干什么？我可以幫助你，咱們一起把它干得更好。

這是一個(gè)非常職業(yè)化的素質(zhì)，不是我想干什么，而是我應(yīng)該干什么，注重自己的貢獻(xiàn)，不能沉湎在自己的喜好當(dāng)中。

2. 客戶(hù)意識(shí)

每一個(gè)人的工作成果都不是直接賣(mài)給客戶(hù)的，所有的部門(mén)的產(chǎn)出都需要大家協(xié)同，當(dāng)你的工作成果被其他人使用以后，才有價(jià)值。

在做規(guī)劃的時(shí)候要思考誰(shuí)會(huì)使用你的成果？他們對(duì)我有什么需求？他們希望我在什么時(shí)間什么地點(diǎn)給他提供什么東西？

3. 勇于突破

我們?cè)诙繕?biāo)的時(shí)候要有一定的想象力，而不是追求十拿九穩(wěn)，限制了自己的潛能。

好的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠讓團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)超出平均水平。

對(duì)個(gè)人也是這樣，走出舒適區(qū)，走出慣性，想一些新的辦法實(shí)現(xiàn)它，這中間就有很大的機(jī)會(huì)。

每個(gè)人要認(rèn)識(shí)到在職業(yè)生涯當(dāng)中，讓自己有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)一些高難度的目標(biāo)，是自我發(fā)展最好的方式。相比較而言，最難的是在這個(gè)事情上面磨練自己。

當(dāng)主管給你一些挑戰(zhàn)性目標(biāo)的時(shí)候，不要覺(jué)得他在折磨你，從正面的角度來(lái)說(shuō)，有機(jī)會(huì)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，是一個(gè)發(fā)展自己的最佳時(shí)機(jī)。

我會(huì)建議管理者面試時(shí)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，在過(guò)去一兩年當(dāng)中，你打過(guò)的最有挑戰(zhàn)的幾場(chǎng)仗？

沒(méi)有打過(guò)硬仗的不太可能具備非常強(qiáng)大的技能和心力。