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教授導(dǎo)讀

長江商學(xué)院組織行為學(xué)副教授張曉萌博士：

“作為商學(xué)院教授，在和企業(yè)家學(xué)員交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)在空前的不確定性面前，企業(yè)管理者會呈現(xiàn)兩種截然相反的狀態(tài)：有些企業(yè)家的主要精力用于應(yīng)對不斷出現(xiàn)的問題、四處滅火；另外一些人則更關(guān)注重新反思戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)危為機。

從認知的角度看，以上兩種狀況代表了兩種思維模式——“下游思維”和“上游思維”。

每個企業(yè)家都希望有更多的時間進行系統(tǒng)性思考，但卻總是疲于應(yīng)付、顧此失彼，這該如何破局？讓我們一道，逆流而上?！?/p>

作者 |丹·希思

01

上游思維=治未病+掌控感

下游思維，是在問題出現(xiàn)時迅疾做出反應(yīng)；而上游思維，旨在從根本上預(yù)防問題的發(fā)生。

比如教小孩子學(xué)游泳就是防止其溺水的一種上游策略。

上游行動的一個顯著特征是，它會涉及系統(tǒng)性的思考：因為政府意識到了存在溺水的風險，于是便采購了救生圈，部署到緊急情況下隨時可取用的地方。

與之相對的是，一個男孩在水上樂園的游泳池里掙扎，他的父親見狀趕忙跳下水救兒子，這就屬于被動應(yīng)對。

上游行動的迷人之處，就在于是對自主權(quán)的一種宣告：我不必受這些力量的支配。我可以控制它們。

那些“很重要不緊迫”的事，才是提升持續(xù)效能的根本所在。對于個人來說是學(xué)習(xí)、健康、人際交往等；對于企業(yè)來說，是戰(zhàn)略制定、人才梯隊打造和研發(fā)等。

相反，如果我們被困在下游，這些上游問題的惡化最終將變成“很重要很緊迫”的問題。比如，頻繁生病、焦慮抑郁、關(guān)系危機……使得我們應(yīng)接不暇，最后陷入惡性循環(huán)，離上游越來越遠。

02

打破3個思維慣性

通往“上游思維”的道路有重重阻礙。大量心理學(xué)研究表明，對眼下緊急事項的關(guān)注是人們思維的默認功能。在日常的工作和生活當中，很多人更多時候是在下游徘徊打轉(zhuǎn)，大多數(shù)企業(yè)管理者也不例外。

要想向上游挺進，就要走出“隧道”，打破這三種局限性思維：

1. 無視問題：我也沒有辦法

“我能怎么辦呢？這是無力改變的?！?span>這種心態(tài)就是典型的“無視問題”現(xiàn)象，即相信問題是自然而然的或者不可避免的，超出我們的可控范圍。如果根本看不到問題的存在，就無法解決問題。哪怕災(zāi)難臨頭，這種無視也會導(dǎo)致消極被動。

要想擺脫“無視問題” 的囚籠，第一步就是要清醒地意識到，你已經(jīng)把不正常的現(xiàn)象當成了正常的。

“等等，為什么會這樣呢，為什么我們會這么想呢？”對現(xiàn)實的不滿播下了進步的種子。接下來，我們就需要去尋找一個圈子：其他人也有這種感覺嗎？尋求到認同——“這種現(xiàn)象是有問題的，我們也這么覺得” ——便有了力量。緊接著就會發(fā)生非凡的事情：人們自愿承擔責任，去著手解決那些并非由他們自己造成的問題。

2. 缺乏責任心：關(guān)我什么事

上游行動的與眾不同之處就在于，盡管事關(guān)重大，但它并不是必需的。救援、應(yīng)對和反應(yīng)這樣的下游行動是義務(wù)要求。但上游行動卻完全出于自愿，并非強制要求。

按照自己是唯一責任方的視角，可以幫我們找出可行的“切入點”。不要問“不能讓別人來解決這個問題嗎”，而要問“我能解決這個問題嗎”。這么做可能會幫助我們克服冷漠和自滿，看到一切可能性：“我選擇解決這個問題，不是出于要求才被迫行動，而是因為我有能力解決，也因為這個問題值得解決”。

3. 隧道模式：我現(xiàn)在沒時間處理

當人們疲于應(yīng)付諸多問題時，他們就不再試圖解決所有的問題。他們的眼光會變得狹隘，缺乏長期的規(guī)劃，也不會對各個事項進行戰(zhàn)略上的優(yōu)先級排序。忙著挖隧道、局限于隧道視野的人是無法進行系統(tǒng)性思考的。他們不能預(yù)防問題，只能疲于被動應(yīng)對。

隧道視野不僅僅是窮人專屬，缺乏足夠的時間也會導(dǎo)致視野狹隘。

那么，怎樣才能逃出隧道呢？我們需要“偷懶”。這里說的“偷懶”是指留出一部分時間或資源專門用于解決問題。“偷懶”并不是指無所事事。相反，它給大家留出了一段時間，在此期間，員工可以走出隧道，思考系統(tǒng)層面的問題。

還有一種方法是“營造緊迫感”，利用挖掘隧道的力量。與其試圖逃離隧道，我們不如試著利用這種狹隘視野所帶來的超強專注力。在面對即將到來的截止日期時，有誰不是處于效率和動力的巔峰呢？截止日期為任務(wù)人為帶來了緊迫感。

03

刻意培養(yǎng)上游思維

要想完成一項上游行動：

第一，我們必須學(xué)會團結(jié)合適的人；

第二，必須找到抓手，推動系統(tǒng)性變革；

第三，必須盡早發(fā)現(xiàn)問題；

第四，必須絞盡腦汁思考如何衡量成功——避免“幽靈勝利”和意外后果；

最后，還必須考慮資金來源：如何找到愿意為預(yù)防措施買單的人。

1.團結(jié)合適的人

第一步是“包圍問題” ——招募擁有共同目標且涉及各方面的人員和組織。

比如，冰島曾經(jīng)為了解決青少年酗酒的問題，集結(jié)社會各界人士來研究對策。其中包括研究人員、政策制定者、學(xué)校、警察、家長、青少年、歌手/ 音樂家、非政府組織、政府機構(gòu)、冰島各地市政府、私營公司、教堂、醫(yī)療中心、體育俱樂部、運動員、媒體工作者，以及國家煙酒專賣局。

要想團結(jié)合適的人，最明智的做法就是盡可能廣納賢才，維持一個強大的陣營。

同時，核心團隊成員的選擇應(yīng)該更具戰(zhàn)略性眼光。要想采取預(yù)防性干預(yù)措施，往往需要在散兵游勇之間進行一種全新的整合。這意味著，你需要吸引那些能夠從各個關(guān)鍵角度全面解決問題的人。

你還需要一個意義重大、令人信服的使命，一個讓大家哪怕在重壓之下也能為之奮斗的共同目標。

2.改變系統(tǒng)

上游行動就是要降低問題出現(xiàn)的概率，因此，工作必須最終落腳于系統(tǒng)性變革，因為系統(tǒng)才是產(chǎn)生概率的源頭。改變系統(tǒng)就是去改變支配我們的規(guī)則或者影響我們的文化。一個精心設(shè)計的系統(tǒng)就是最好的上游干預(yù)。

以汽車安全為例：1967 年，每行駛1 億英里就約有5 人死亡。50 年后，由于酒后駕車的人減少了，道路、安全帶、安全氣囊和制動技術(shù)也得到了改進，每行駛1 億英里的死亡人數(shù)已經(jīng)由5 人下降到了1 人。

同樣的邏輯也可以應(yīng)用到商業(yè)中：有時只需對環(huán)境做小小的改變，問題就會迎刃而解。

在一些快餐店里，顧客會將垃圾連同裝食物的塑料托盤一起扔掉。對此，餐廳的應(yīng)對措施是將垃圾桶的投放口改成更小的圓孔，這樣托盤就塞不進去了。

3.團結(jié)合適的人

要在復(fù)雜的系統(tǒng)中預(yù)防問題發(fā)生，找到正確的杠桿和支點恰恰是最困難的部分。

怎樣才能一眼就發(fā)現(xiàn)潛在的杠桿和支點？在尋找可行的抓手時，你的第一步可能是去考慮，對于你試圖預(yù)防的這個問題，風險和保護性因素分別是什么。

對于酗酒的青少年來說，參加正式的體育活動是一個保護性因素，因為它能填滿青少年的課余時間，讓他們產(chǎn)生自然的快感。

父母的疏忽就是一個風險因素，如果父母常年不在家，孩子就更有可能不受管教。

每個問題都有一系列因素可以增加或者防范風險，而其中的每個因素都是一個潛在的抓手。

除了關(guān)注風險和保護性因素，也可以考慮一下你的抓手是否可能是某個特定的亞人群。許多成功的上游干預(yù)實際都是斥巨資幫助一小部分人。

乍一看，這似乎是一個天然就不受歡迎的組合：我們?yōu)槭裁匆谏贁?shù)人身上花大價錢呢？因為在許多領(lǐng)域中，正是那一小部分人給整個系統(tǒng)造成了沉重的負擔。

還有一個必不可少的環(huán)節(jié)就是衡量成本和收益。

我們總是希望每投入一筆錢都能得到最大的回報。關(guān)于預(yù)防工作最令人困惑的一個理念是，預(yù)防行動必須為我們省錢。

你的某位鄰居毫無顧忌地整天大吃培根，當他最終需要心臟搭橋手術(shù)時，沒人會問他是否“值得” 做這個手術(shù)，或者這個手術(shù)從長遠來看能否為整個系統(tǒng)省錢。所以請不要用這樣的要求來破壞上游行動。

4.問題預(yù)警

預(yù)見問題的能力，讓我們擁有了更多解決問題的空間。因此，與上游行動相關(guān)的一個關(guān)鍵問題在于，針對你試圖解決的那個問題，如何得到預(yù)警？就好比為你的工作量身定制一個煙霧警報器。

預(yù)警信號并不是天然自帶優(yōu)勢的。它們的價值取決于問題的嚴重性。你或許不需要也不想看到信號提示你床頭燈的燈泡即將燒壞。

價值還取決于預(yù)警是否提供了足夠的響應(yīng)時間。如果汽車輪胎提前30 秒發(fā)出爆胎預(yù)警，那或許可以救你一命，而提前半秒的警告則可能毫無價值。

為了預(yù)測問題，我們需要眼觀六路，耳聽八方。我們也需要對了解的一切保持謹慎：有時我們可能會發(fā)現(xiàn)，事情并非表面上看起來的那樣。

在設(shè)計預(yù)警系統(tǒng)時，我們應(yīng)該牢記以下問題：預(yù)警能否給予我們充分的時間采取有效行動？（如果不能，那又何苦呢？）預(yù)警的誤報率是多少？我們對該誤報率的接受程度，反過來又可能取決于處理誤報與忽略問題相比的相對成本。

5.謹防三種“幽靈勝利”

但在上游行動中，成功并不總是顯而易見的。通常，我們無法直觀感受到成功，只能用近似值進行衡量。近似值指的是一些更簡單、更快達成的小目標，我們希望以此實現(xiàn)長期的成功。

由于我們衡量成功的方式和我們希望在這個世界上看到的實際結(jié)果之間存在差異，我們會面臨一種叫作“幽靈勝利” 的風險，即掩蓋了實際失敗的表面成功。

第一種“幽靈勝利” ：反映了一句老話即“水漲船高”。

如果你要做的是把船升高，那你可能會忽略漲潮的作用而宣告自己的成功。“幽靈勝利” 幾乎可以愚弄所有人，只有非常仔細地進行審視，你才能發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)表面上的成功和真正的成功之間的差別。

第二種“幽靈勝利”：衡量指標與終極使命是否一致。

舉一個例子，一家科技公司在考慮如何衡量其電子郵件營銷活動的成效。起初，該公司衡量的是促銷郵件帶來的銷量，但這個標準太模糊了，因為客戶從收到郵件到最后下單可能需要數(shù)周。

因此，該公司改用了一種新的衡量標準—“打開率”，即打開營銷郵件進行閱讀的客戶百分比。打開率很快就可以被觀察到，數(shù)小時內(nèi)就能有統(tǒng)計數(shù)字，而且這個指標很有用，可以快速衡量對郵件進行簡單調(diào)整的效果。但幾個月后，公司意識到了一個問題：每封電子郵件帶來的平均銷量反而急劇下降了。

為什么會這樣呢？成功的電子郵件（按照打開率來衡量）都有著抓人眼球的主題和誤導(dǎo)性承諾。領(lǐng)導(dǎo)們選擇的短期措施與他們的真正使命（即促進銷售）并不相符。

人類大腦在遇到復(fù)雜的問題時，往往會偷梁換柱，悄悄把難題替換成簡單的問題。選擇錯誤的短期指標可能會葬送上游行動。

第三種“幽靈勝利”：本質(zhì)上是第二種的特例——衡量指標成為使命本身。

這是最具破壞性的一種“幽靈勝利”，因為可能的情形是，雖然你在衡量指標上表現(xiàn)突出，但其實反倒破壞了最終使命的完成。

6.避免傷害

系統(tǒng)是錯綜復(fù)雜的。你若殺死兔子，貓便開始以海鳥為食。你若殺死貓，兔子便開始過度繁衍。你若同時殺死兔子和貓，外來入侵雜草就會瘋長。上游干預(yù)是對復(fù)雜系統(tǒng)的小修小補，因此，超出我們工作直接范圍的反應(yīng)和后果在所難免。

明智的領(lǐng)導(dǎo)者會試圖預(yù)測他們手頭工作之外的二階效應(yīng)。

如果我們試圖消除X（一個入侵物種、一種藥物、一個流程或一種產(chǎn)品），什么東西會冒出來補上缺口？如果我們在一個特定的問題上投入更多的時間和精力，什么會因此失去一部分原有的關(guān)注？這種忽視又會對整個系統(tǒng)造成何種影響？

但我們不可能準確預(yù)測每一件事，所以我們需要依賴由反饋回路為指導(dǎo)的詳細試驗。公開你的模型，接受大眾的質(zhì)疑，邀請其他人來挑戰(zhàn)你的假設(shè)，歡迎他們補充自己的假設(shè)……

在你不知道對錯的時候，你要做的不是虛張聲勢，也不是停滯不前，而是去學(xué)習(xí)。通過試驗來學(xué)習(xí)，或者通過犯錯來學(xué)習(xí)。

基于這些想法，我們可以設(shè)計一些問題來輔助我們做出是否進行上游干預(yù)的決定。對于我們正在考慮的干預(yù)措施，此前是否有過類似的嘗試（以便我們了解其結(jié)果和二階效應(yīng)）？我們的干預(yù)措施是“可試驗的” 嗎？能否先進行小規(guī)模的試驗？這樣即便我們的想法錯了，也不會造成大范圍的負面影響。我們能否創(chuàng)建一個反饋閉環(huán)以便快速改進？如果事實證明我們無意中造成了傷害，能否輕易地逆轉(zhuǎn)或者撤銷這項干預(yù)措施？

如果以上任何一個問題的答案是否定的，我們都必須三思而后行。

7.找到買單的人

被動應(yīng)對的成功在于問題出現(xiàn)后得到解決。主動預(yù)防的成功在于什么也沒發(fā)生。那誰來為沒有發(fā)生的事情買單呢？

為上游行動尋求付費模式，最終會歸結(jié)為3個問題：

代價高昂的問題出在哪里？

哪些人具備預(yù)防問題的最大優(yōu)勢？

如何激勵這些人采取預(yù)防措施？

讓我們把這3個問題應(yīng)用到醫(yī)療領(lǐng)域。代價高昂的問題存在于何處？

一個例子是，醫(yī)療保險制度為本來可以預(yù)防的疾病支付了一大筆治療費用（如果糖尿病得到了控制，那患者就不必再去醫(yī)院看病了）。

哪些人具備預(yù)防問題的最大優(yōu)勢？不是醫(yī)院，因為在緊急情況發(fā)生前，醫(yī)院和病人之間還沒有建立聯(lián)系；不是病人，因為他們自己不是醫(yī)學(xué)專家（就像業(yè)主不是維修專家一樣）。

預(yù)防健康問題的最佳人選是初級診療醫(yī)生。

那么，如何激勵這些人采取預(yù)防措施？

這就需要我們創(chuàng)新不同的付費模式，比如醫(yī)療保險機構(gòu)和初診醫(yī)生約定，假如后者能通過管理患者健康狀況來減少其就診次數(shù)，雙方可以分攤節(jié)省的保險賠付費用。這種方式不僅讓患者得到了充分治療，也讓保險機構(gòu)和醫(yī)生得到了利益最大化。

找到相關(guān)受益方，創(chuàng)新支付模式，龐大系統(tǒng)中哪怕最微小的變化也可能產(chǎn)生巨大的影響力。