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02

成功的企業(yè)，駕馭風口

在越來越“內(nèi)卷”的大競爭時代，營銷創(chuàng)新的紅利會被更快速的模仿消滅，沒吃到紅利的企業(yè)抱怨入局太晚、團隊不如熟稔營銷風口的新消費團隊。但是絕大多數(shù)企業(yè)卻在下一次風口來臨時，依舊盼望風口能夠為企業(yè)增長雪中送炭。

同樣看到風口，另一些企業(yè)則想得很清楚：

一批是最懂用戶的新消費品牌，像元氣森林、花西子、潤百顏、Ulike。元氣森林在2019年已經(jīng)是小紅書上炙手可熱的熱門飲料，但是面對可口可樂等這樣體量的對手，局限在小紅書等互聯(lián)網(wǎng)平臺精準人群的元氣森林不斷思考如何破圈。

2020年元氣森林首次展開品牌引爆，刷屏分眾向4億城市主流人群傳遞“0卡0脂0糖，好喝不長胖”的品牌價值，實現(xiàn)破圈式傳播，當年618就一舉奪得天貓飲品銷量冠軍，年營收更是從前一年的幾億元沖到27億元。

脫毛儀品牌Ulike，受制于精準流量廣告和種草平臺的精準人群數(shù)量有限，也深刻體驗到“貨找人”的痛苦之處——一旦停止流量費用投入，成交就會迅速下跌。

今年Ulike面對全網(wǎng)流量下降，流量成本上升的狀況，年初在電梯電視上展開廣告攻勢，有效觸達兩億年輕女性，引爆潛在用戶，終于從“貨找人”變成“人找貨”，更多顧客產(chǎn)生需求時能想起Ulike，從而主動搜索品牌，使流量成本大幅下降。

還有一類則是并不擅長追營銷風口的頭部品牌，比如麥當勞、中國飛鶴等，這些企業(yè)并不急于投身風口，但他們一旦玩起直播、搞起私域流量，卻是分分鐘起量。

麥當勞跟綜藝《創(chuàng)造營2020》的小程序直播合作，直播期間點贊就超過380萬，平均每6秒就賣出一張麥當勞權(quán)益卡；截至今年8月，麥當勞中國的小程序會員已經(jīng)接近2億。

而飛鶴，近幾年通過央視+分眾梯媒的組合，成功打響品牌后，成為中國奶粉的第一品牌。在2020年新冠疫情暴發(fā)時，不僅在疫情第一時間捐助2億物資，還在疫情導致線下推廣受阻的情況下，13天在線直播活動超27000場，在天貓220親子節(jié)，飛鶴位列品牌奶粉榜第一名。

飽受增長焦慮的企業(yè)們盲目追求風口，無異于緣木求魚、飲鴆止渴。成功的企業(yè)不是追逐營銷風口，而是駕馭營銷風口。

駕馭營銷風口的企業(yè)，有兩個共同的特點：

1.“一生懸命”的信念

你知道世界上最賺錢的企業(yè)是哪家嗎？

沒錯，正是蘋果。2021年《財富》世界500強排行榜顯示，在盈利方面，蘋果公司以574億美元的利潤位居榜首，也是世界上唯一一家凈利潤超過500億美元的公司，比開采石油的“印鈔機”沙特阿美還要賺錢。

所以回到供給端，一個永遠不變的原點就是，為用戶提供好到讓他們產(chǎn)生“虧欠感”的產(chǎn)品和服務(wù)，進而就會被世界瘋狂地“打賞”。

這里引用日本企業(yè)的一種說法：一生懸命。為什么日本的產(chǎn)品能做得那么精致？因為他們把自己從事的行業(yè)和自己的生命相關(guān)，畢生心力都投于一事一物上。

舉個例子，日本有家齒輪企業(yè)，名為“日本樹研工業(yè)”。1998年，這家企業(yè)居然生產(chǎn)出了世界第一的十萬分之一克的齒輪；4年后，他們又“變本加厲”，批量生產(chǎn)出重量只有百萬分之一克的超小齒輪。

可以說，這種粉末齒輪一直到今天為止，暫時還沒有使用的機會，但樹研工業(yè)就是生產(chǎn)了出來。這就是做到極致、追求“產(chǎn)品深度”。

所以，不管形勢如何糟糕，總還有日子過得滋潤的企業(yè)，每家公司都應(yīng)該捫心自問，正在做的事情到底有沒有讓產(chǎn)品或者服務(wù)更好；如果沒有，應(yīng)該“忍痛”喊停。

2.一條名為“品牌”的護城河

所有人都確定一件事：生意好不好做，取決于能否看得懂市場。

股神巴菲特終其一生在尋找的，是那類擁有“護城河”的企業(yè)，“我經(jīng)常對伯克希爾子公司的管理者說，加寬護城河。往護城河里扔鱷魚、鯊魚，把競爭對手擋在外面。我要找的就是這樣的生意。”

類似這樣的生意，有很多：比如和用戶“做朋友”、把產(chǎn)品做到極致，甚至像專利、得天獨厚的地理位置、讓人印象深刻的服務(wù)等也都是“護城河”。

然而，有這樣一條隱性的“護城河”，常常被人所忽略：品牌。

在“定位之父”特勞特和艾·里斯合著的《22條商規(guī)》中，有這么一句話“市場并不存在客觀現(xiàn)實性，更不存在更好的產(chǎn)品。存在的只是顧客或者潛在顧客心智中的認知。只有這種認知才是事實，其他都是幻覺”。

在過往，商業(yè)競爭靠兩個“固化”，第一個階段叫規(guī)模固化，誰能在有限時間里占據(jù)最多的市場空間，誰就能勝出；第二個階段叫資本固化，誰能在有限的時間里爭取最多的資本站隊，誰就有更大的底氣和底牌。

而由于“消費者主權(quán)”時代的到來，如今，競爭到了第三階段——“心智固化”，誰能在有限的時間里占據(jù)消費者的心智，誰就能贏。而這本質(zhì)上就是品牌認知之戰(zhàn)，你有認知才能有選擇，有認知才能不賺辛苦錢——打價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、流量戰(zhàn)……

因此，誰能打穿用戶心智、誰能給用戶“選擇你不選擇競爭對手的理由”、誰能讓自己跟一個品類劃上等號，誰就搶占了生意高地。

比如，想到安全駕駛，人們就想起沃爾沃，想到電動汽車就是特斯拉，羽絨服會想到波司登，奶粉會想起中國飛鶴；

比如，一句“農(nóng)夫山泉有點甜”，就讓農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒成為亞洲首富；

再比如，一句“瓜子，二手車直賣網(wǎng)，沒有中間商賺差價”，就讓人們一提起二手車，10個人中就有6個會說去瓜子看看。

這都是非常深厚的護城河，也是一個很大、很難被代替的財富：因為做生意，“先入為主”很重要。你一旦把品牌的“等號”劃死，別人就很難進來了。

03

種草時代結(jié)束，誰來為企業(yè)“種樹”

這么一來，市場競爭的核心是什么，一句話就可以說明白：

有品牌的企業(yè)，比沒有品牌的企業(yè)的機會要大得多、活得滋潤很多。

但一個問題卻隨之而來，很多企業(yè)在“解題時會選擇直接解題，而不審視題干”，簡單地歸因，進而陷入誤區(qū)，以為：

只要打廣告就是在培養(yǎng)品牌。具體表現(xiàn)為“追各種營銷風口”。到最后卻悔恨，“追了那么多風口，依然沒法解決增長乏力的問題”。

這其實是一個很大的誤區(qū)。為什么？因為營銷風口只是錦上添花的東西，沒辦法雪中送炭。就像廣告營銷界的那句名言：“我們投的廣告有一半是浪費的，問題是浪費在哪里。”

一個品牌用它走過的彎路，告訴了我們答案——阿迪達斯。阿迪達斯的全球媒介總監(jiān)西蒙·皮爾曾表示，過去這些年，阿迪在營銷上“過度投資”了，77%的預(yù)算放到流量廣告，只有23%用在品牌上。

要知道，阿迪每年營銷預(yù)算投入近20億歐元，哪怕只是錯配20%，也相當于花30億元人民幣“買教訓”。最終結(jié)果就是雖然打出銷量，卻“打垮”了自己的毛利率。

什么是“流量”？流量其實是品牌贏得人心的結(jié)果，而不是說“拿到流量才是一切生意的根本”，這是本末倒置的。所以最終的競爭其實是“品牌力”的競爭，“品牌深入人心，就是持續(xù)不斷的流量”。

就像經(jīng)濟學家熊彼特所言：無論你把多少輛馬車連續(xù)相加，也帶不來一輛火車。這背后是質(zhì)跟量的區(qū)別。

那企業(yè)要想建立品牌的“火車”，又該怎么做？

答案很簡單，一顆釘子+一把榔頭。所謂一顆釘子，指的是一句表達核心品牌戰(zhàn)略的廣告語；而一把榔頭，就是有力的傳播媒介，用榔頭把品牌敲進消費者的心智中。

中國企業(yè)是如何運用好釘子和榔頭來有效地進入消費者心智，成功打造品牌的呢？

1.飽和攻擊：妙可藍多，少就是多

在華為內(nèi)部，有一項業(yè)務(wù)原則，叫“范弗里特炸藥量”，指的是用正常彈藥消耗的3-5倍，壓強到一個“城墻口”猛攻。

因此，在認準的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，華為堅持“殺雞用牛刀”、堅持“大炮打蚊子”、堅持用“范弗里特炸藥量”。這正是華為成功的秘訣之一：“壓強”原則。

而這與品牌引爆的原則很相似。在信息碎片化、粉塵化的今天，企業(yè)要想打贏爭奪消費者心智的商戰(zhàn)，用力是要講壓強的——需要“飽和攻擊”。有限預(yù)算一定要集中引爆。要是每個地方都“打上幾拳”是形不成穿透力的。

不妨看看妙可藍多是怎么做的。這家前身是吉林賣牛奶的廣澤股份，5年前成了“滬漂”。但當時處境十分艱難。因為大家一提到賣牛奶，會馬上想起誰？蒙牛、伊利，都是規(guī)模比自己大數(shù)百倍的巨頭。

“不要相信彎道超車，十超九翻，而要換道超車”。于是，妙可藍多選擇跳到奶酪這個沒人關(guān)注的戰(zhàn)場上——2016年，奶酪在中國的零售總份額才40億元左右，前5名都是外國品牌。但落后也是一種機會。

妙可藍多創(chuàng)始人柴琇說， “我們把一首法國童謠《兩只老虎》改成妙可藍多的廣告歌——妙可藍多，妙可藍多，奶酪棒，奶酪棒，高鈣又營養(yǎng)，陪伴我成長，真美味，真美味。

然后我們將有限預(yù)算聚焦在分眾上，兩年半在電梯口“飽和攻擊”，妙可藍多最終成功地從市場第6位只有3％左右的市場份額，連續(xù)3年超過100%的增長；市場份額達到30％，3年內(nèi)占比增長近10倍，超越百吉福成為中國奶酪行業(yè)第一，成功地和奶酪這個品類劃上等號?！?/strong>