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編者按

最近A股大盤不斷下行，幾家醫(yī)藥企業(yè)反而突出重圍，讓不少創(chuàng)業(yè)者重新考慮布局醫(yī)藥行業(yè)。但在入局“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”15年的從業(yè)者，德開醫(yī)藥創(chuàng)始人、長江商學(xué)院38期學(xué)員夏志勝看來，醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)業(yè)之路并非外人想象地輕松。無論是行業(yè)巨頭，還是行業(yè)中的探索者，大都在政策漸為健全，行業(yè)發(fā)展邏輯逐漸清晰的過程中調(diào)整自己的生長路徑。今天，夏志勝將分享他在醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)業(yè)15年來的得與失，為看好醫(yī)藥行業(yè)、想進(jìn)入領(lǐng)域發(fā)展的新“醫(yī)”人提供豐富的實戰(zhàn)建議。

夏志勝

德開醫(yī)藥創(chuàng)始人

長江商學(xué)院EMBA38期校友

創(chuàng)業(yè)十五年的經(jīng)歷和感悟

今天很榮幸有這個機會給大家分享一下我的心得體會，自我介紹一下，我的企業(yè)叫北京德開醫(yī)藥，十年前成立，是首批獲得國家藥監(jiān)局頒發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證的企業(yè)。我們總部設(shè)在北京，在廣州、江西、河北都有分布，有自己的自營倉儲，還有我們特殊的創(chuàng)新的項目組成的專業(yè)慢病管理團隊，逐步打造醫(yī)患藥險的服務(wù)閉環(huán)。

成立十年以來，我們保持穩(wěn)定的勢頭，在前年先后引進(jìn)了基金還有重量級的美元基金作為股東，我們已經(jīng)是國內(nèi)領(lǐng)先的數(shù)字化的運營管理平臺。目前德開醫(yī)藥有比較完整的醫(yī)患藥險的生態(tài)布局，包括線上這一塊我們在天貓、京東、拼多多、有贊、保險平臺有比較大的合作是我們的主戰(zhàn)場。

隨著O2O的興起，我們在美團、餓了么線上賣藥平臺占領(lǐng)了頭部地位，具備了比較強的線上引流和合作能力。目前的月訂單60萬單，一天大概發(fā)出去兩萬單，24小時的客服團隊。

今天主要給大家分享的還是創(chuàng)業(yè)十五年的經(jīng)歷和感悟。

創(chuàng)業(yè)之初，尋找患者痛點

我是2007年進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，之前做互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)。07年我參與了自己介入到醫(yī)藥領(lǐng)域的第一個企業(yè)：跟北京的金象大藥房合資，創(chuàng)辦金象網(wǎng)。

當(dāng)時業(yè)務(wù)模式比較簡單，因為十五年前B2C在“藥”這個領(lǐng)域幾乎沒有人在做，金象網(wǎng)主要解決的痛點主要是患者對“找藥”的需求。

“金象網(wǎng)”在2008年到2010年連續(xù)3年獲全國網(wǎng)上藥店銷量第一，我也成為了行業(yè)導(dǎo)師。但困惑接踵而至，當(dāng)時的電子商務(wù)環(huán)境不成熟，帶來了交易信任問題，加之“金象網(wǎng)”的部分股東是國企身份，對創(chuàng)新造成了不小的限制。2010年面對浮現(xiàn)出的問題，我努力尋求解決之法。

有一次，我和國內(nèi)同行去日本考察，在與“松本清”團隊的深度行業(yè)交流中，讓我感觸很深。日本的藥店，一方面通過專業(yè)的藥學(xué)服務(wù)，幫助患者延長帶病生存周期；另一方面通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，提供更優(yōu)性價比的藥品給患者，減輕患者和社會的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，這次的交流堅定了我長期扎根醫(yī)藥行業(yè)的信仰。

而在這個過程，我們發(fā)現(xiàn)另外一個機會：患者其實需要專業(yè)的用藥服務(wù)，尤其是長期慢病患者。

因此，我們發(fā)現(xiàn)這個痛點之后以后就組建了專業(yè)的藥學(xué)團隊，圍繞這些?？萍膊∥覀儓F隊提供專業(yè)指引和藥學(xué)服務(wù)。這種服務(wù)提供出來以后算是全國首創(chuàng)，國內(nèi)當(dāng)時是沒有的。

所以項目做起來之后，我們的用戶黏性非常高，因為病人可以感知到我們在幫他解決問題。從數(shù)據(jù)上可以很明顯地看出反饋，傳統(tǒng)的藥房大概客單價是30-50元，我們當(dāng)時做到的客單價平均700元。

在這個過程中我們做出了一些成果，但在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了幾個困惑。

一個困惑就是如何在大平臺夾縫中求生存。我們當(dāng)時的流量和用戶來源大部分來自于平臺，早期是依賴百度，投放一到兩千萬的引流費，蛋百度在魏則西事件以后基本上出局了。直到2010年天貓醫(yī)藥館正式成立，這個平臺直接從傳統(tǒng)電商渠道用戶里面把買藥的用戶篩選出來，藥館就成為藥品成交的大平臺，到后面京東健康出來，我們逐漸變成依賴這些像天貓、京東到后期的拼多多的平臺流量。

但當(dāng)時也有預(yù)判，長期這么下去存在生存風(fēng)險，因為流量獲取總是受制于這些大平臺、大管道，風(fēng)險很大。

從2013年開始，我覺察到國內(nèi)醫(yī)療體制改革進(jìn)入深水區(qū)，對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是否開放，政策存在一定搖擺。同時阿里、京東等大平臺開始強勢切入醫(yī)藥行業(yè)，都組建了自營的大健康板塊，“百濟新特”的業(yè)務(wù)存在著夾縫中生存的風(fēng)險。而相對于藥廠而言，新特藥的經(jīng)營方屬于弱勢地位。

迫不得已，在2014年又做出了一個艱難決定，將企業(yè)出售給美國康德樂，抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，到世界五百強企業(yè)去看看。

醫(yī)藥領(lǐng)域的未來機遇

在康德樂做管理的這一年，我花了大量時間研究歐美、日本、中國的醫(yī)藥體制改革，對自我認(rèn)知的提升非常大，也更堅定了自己重新下場創(chuàng)業(yè)的決心。2015年之后，我開始圍繞前面的困惑自己找答案。

不久后，我投資控股了德開醫(yī)藥科技有限公司，德開也成為了國內(nèi)首批獲得國家食品藥品監(jiān)督管理局頒發(fā)的《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》的合法網(wǎng)上藥店。

針對剛剛提到的生存風(fēng)險，德開是如何解決的呢？

首先我們的定位來自于市場環(huán)境的考量，我們既然跟大平臺對抗不了，那就和平臺就成為合作伙伴，德開醫(yī)藥就變成大平臺藥品類的健康賣場?，F(xiàn)在德開在藥品這個領(lǐng)域在各大平臺的排名已經(jīng)達(dá)到了TOP3。德開醫(yī)藥具有強大的線上引流與服務(wù)能力，我們陸續(xù)合作了2100余家藥企，經(jīng)營藥品SKU多達(dá)17000余件，入駐天貓、京東等平臺開店100余家，月訂單量超過60萬單。

另一個困惑就是存在一個問題，經(jīng)營方的地位比較弱的。我們知道新的藥研發(fā)周期很長投入非常大，比如說腫瘤藥還有特定疾病的藥研發(fā)成本甚至幾十億，但這些藥一旦研發(fā)出來以后，往往定價是非常高的。這種環(huán)境下它對渠道的依賴非常小，一旦上市就是“搶手貨”，定價很高，會給經(jīng)營方（渠道方）毛利比較低，我們當(dāng)時也有預(yù)判。

這幾個困惑對應(yīng)的答案基本上都有，比如說像政策的變化，基本上2015、2016年政策趨于明顯，中國政府解決“醫(yī)藥分家”的問題出了很多政策，其中兩個大政策值得分享：

第一個就是所熟知的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，依托互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院來開具處方，通過處方的流出環(huán)節(jié)來一部分削弱傳統(tǒng)醫(yī)院的強勢地位。產(chǎn)業(yè)端也做了大的動作，就是仿制藥一致性評價。比如說長期慢病用藥，像我們經(jīng)常見到的心腦血管、高血壓、高血脂，包括肝膽、乙肝和很多中老年人患的痛風(fēng)，這些疾病其實長期伴隨，而且人群達(dá)到2-3個億。這些慢病患者所需要的藥品往往不是新特藥，往往是早就過了專業(yè)保護期的藥品，二十年前和三十年前十幾年前研發(fā)出來的。

這一類的藥品有一個特征，就是已經(jīng)大量的過了專利保護期，中國的產(chǎn)業(yè)改革政策允許國內(nèi)的仿制藥來做認(rèn)定，拿仿制藥批文，定價基本上達(dá)到原研藥的60%到70%，依托醫(yī)院去銷售，這類藥品里面其實有很大的機會。

另外一個就是大家比較熟知的OTC，在國內(nèi)是可以打廣告的。我們自己也是借助賣場的平臺，快速把一些藥做成暢銷藥，這些藥品基本上我們的定價都是過去跨國企業(yè)專利要的十分之一或者二十分之一定價非常低，這個價格也是有足夠利潤。

同時我們依托自己的技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域推送疾病解決方案，患者是長期或者終生帶病生存，終身需要吃藥，所以提供疾病解決方案使它成為長期患者，長期的合作伙伴，長期來提供服務(wù)。

對標(biāo)的痛點一個是藥品更便宜，第二個就是更好的治療方案，治療方案這一塊我們也有專門的團隊去發(fā)覺和尋找市場上或者是全球最優(yōu)的幾個方案，及時把這些信息推送給患者，一旦進(jìn)入中國我們第一時間去拿到這個產(chǎn)品提供給我們的患者。

對于我來講，通過三個階段的轉(zhuǎn)型也獲得了一些收獲。

醫(yī)藥領(lǐng)域的未來機遇

目前在醫(yī)藥端，或者說整個消費類領(lǐng)域，我認(rèn)為都存在歷史性的機遇，主要是三個：

第一，國民對跨國品牌的依賴在降低，國產(chǎn)品牌逐漸能夠被大眾認(rèn)知尤其是年輕人，年輕人越來越認(rèn)國產(chǎn)的品牌，并不在乎你是什么大牌是國際的。

第二，幾年的疫情導(dǎo)致全球經(jīng)濟下行，大家對于錢包捂得比較緊，性價比是非常好的殺手锏，能快速地讓很多新品牌得到用戶的認(rèn)可。在醫(yī)藥類專業(yè)領(lǐng)域由于我們大量的用戶背書，比如說過去已經(jīng)有了過千萬存量患者，這些患者本身就知道德開醫(yī)藥，也在德開醫(yī)藥買過藥，我們再賣自己的新品牌還是有大量的人會信的，這是第二個機遇，走性價比這條路。

第三，越來越多人自己尋求疾病的解決方案。隨著人對于健康的需求越來越高，已經(jīng)不會在局限于傳統(tǒng)的我?guī)Р∩婺軌虮３只蛘叱霈F(xiàn)新的自身疾病以后替醫(yī)生的，實際上現(xiàn)在大量的患者自己在尋找解決方案，自己也在網(wǎng)上去搜索，這也是互聯(lián)網(wǎng)和醫(yī)藥結(jié)合帶來的新的機會，所以基本上有這幾個收獲。

失敗，但從失敗中找尋經(jīng)驗

另外我分享一下有幾段失敗的經(jīng)歷。

第一個就是合資辦企。2017年的時候當(dāng)時我們看中了加入醫(yī)療器械領(lǐng)域，我們當(dāng)時就尋找了歐洲排名前三的一個家用醫(yī)療器械品牌Medisana，當(dāng)時跟它的母公司做了合資，模式是我們來運營中國的品牌，對方來解決研發(fā)生產(chǎn)。

當(dāng)時的問題是什么呢？主要是股權(quán)設(shè)計得不太合理，各占一半，導(dǎo)致我們雙方的大量溝通成本浪費在“到底聽誰的”上面，是按市場辦事？還是品牌說了算？所以我們一年時間就叫停了。

第二個就是處方外流。2018年，我們花了6個月時間研究處方外流，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已經(jīng)是非?；鸨?，當(dāng)時認(rèn)為醫(yī)院內(nèi)部有大量的處方流到市場，這也是政府的需求。

當(dāng)時我們做了大概三到四個醫(yī)院的布局，做了六個月以后雖然有成績，但還是判斷這個方式很難復(fù)制，每個醫(yī)院有每個醫(yī)院的需求，都有特定性的問題。在我看來，一個業(yè)務(wù)模式不能快速復(fù)制的話，就不值得深度地投入，所以我們六個月關(guān)停了。

第三段就是去年O2O的經(jīng)歷。2020年，我們內(nèi)部判斷O2O模式逐步取代一部分B2C的市場。原因很簡單就是O2O更快、更有效、更有確定性。舉個例子，如果我在B2C買了藥要等兩三天，但在O2O下單，美團餓了么基本上一個小時之內(nèi)肯定拿到這個產(chǎn)品，確定性是很強的。

所以我們?nèi)ツ昃蛣邮肿隽薕2O的布局，收購了線下的藥店連鎖，然后在天津、北京、廣州三個城市做了O2O的擴張。但是實際上低估了疫情對線下的影響，所以這個業(yè)務(wù)今年在逐漸調(diào)整，也給我們帶來了很大的壓力。

創(chuàng)業(yè)以來的幾點收獲

這幾段經(jīng)歷對我來說有幾個核心的收獲。

第一個就是不管是創(chuàng)業(yè)還是做投資，“求之于勢”是非常重要的。

長江商學(xué)院的院長項兵教授也是在強調(diào)“取勢、明道、優(yōu)術(shù)”。核心是“勢”在哪里，如果你占領(lǐng)了勢頭，首先從高處立于不敗之地，努力的方向就不會調(diào)來調(diào)去。

第二個關(guān)于創(chuàng)新，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，“創(chuàng)新”是必須做的。

大部分創(chuàng)業(yè)者會覺得自己要去做很多事情，這樣很容易去做更多的事，選更多的業(yè)務(wù)，做更多創(chuàng)新的嘗試。但我們從2018年開始已經(jīng)反思這個事，得出的結(jié)果是：不要手伸得太長。我們在創(chuàng)新上已經(jīng)明確要堅持圍繞主業(yè)創(chuàng)新。

像德開醫(yī)藥的主業(yè)，前期是渠道，未來是品牌。既然這樣，我們圍繞渠道做創(chuàng)新，比如說我們做的用藥保險類的企業(yè)，這個創(chuàng)新跟主業(yè)關(guān)聯(lián)性很大，沒有問題；再比如說做某一些科室的自有品牌藥也沒有問題，因為我們有渠道，有能力賣好。這些創(chuàng)新都是一蹴而就，相對容易成功。

但創(chuàng)新肯定會涉及到失敗的點，這個就是及時止損，我們的邏輯就是半年之內(nèi)創(chuàng)新沒有出來或者達(dá)不到預(yù)期就堅決關(guān)停，創(chuàng)新的死亡期就半年，如果成了就繼續(xù)追加資源持續(xù)投入。

第三個就是信息化

信息化在于現(xiàn)代企業(yè)來說非常重要，主流的企業(yè)都是自己研發(fā)，尤其對于跟互聯(lián)網(wǎng)沾邊甚至強相關(guān)的企業(yè)，我們自己也有一個比較大的信息化團隊和技術(shù)團隊。

好處是什么呢？

我們現(xiàn)在基本上可以做到這一點就是半小時以前我們的各種數(shù)據(jù)都可以拿手機隨時看到，我們的管理層也可以隨時看到，我們把它叫指揮艙模式，也就是大家常說的中臺。中臺系統(tǒng)可以給決策帶來非?？焖俚姆磻?yīng)，因為互聯(lián)網(wǎng)的特征就是快速做出新的決策。

比如說參加618、雙十一、大促活動等等，如果你的策略在前一個小時就能反饋并且馬上做微調(diào)，這個投產(chǎn)比是非常好的；反之，如果不能做快速響應(yīng)，很有可能一次性上百萬的投入就打水漂了。

第四個就是精細(xì)化，由信息化帶來的精細(xì)化。

舉一個具體的例子，比如我們做貼牌，我們就涉及到跟工業(yè)端的議價，價格怎么來的呢？如果做精細(xì)化，一定不是盤算，而是收集整個產(chǎn)品方方面面的成本，我們一定要找到工業(yè)端成本怎么樣的，比如說一個紙殼買過來是多少錢，這個藥一公斤或者原料藥一公斤多少錢，國產(chǎn)是多少、進(jìn)口是多少等等，讓成本能夠精算。

只有這種精細(xì)化你最終才有足夠的市場上的競爭力，我們在很多領(lǐng)域也是用這種精細(xì)化做，包括跟快遞的談判，我們甚至精算出跟我們合作的快遞公司每單的發(fā)貨成本多少，事情的推進(jìn)就會變得很容易了。

匯入長江

這次加入到長江感觸非常深，因為在我看來認(rèn)知的進(jìn)步帶來的價值是最大的。過去在長江我有幾次比較大的觸動也在企業(yè)內(nèi)部做了調(diào)節(jié)，收到的反應(yīng)都非常好，前前后后至少省了幾百萬。

最后還是這句話：“因為向往大海，所以匯入長江”，我們長江見！

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