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作者 | HBR-China

來源 | 哈佛商業(yè)評論

編者按

世界變化的速度從未如此之快，似乎不再有減速的可能，成功的企業(yè)必須通過將戰(zhàn)略敏捷性作為其 DNA 的一部分，學會在動蕩、不確定、時刻變化和模棱兩可的新時代中茁壯成長。

能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，從而成功駕馭危機的企業(yè)，往往具有一種戰(zhàn)略敏捷性。這種戰(zhàn)略敏捷性可以概括為“3A”：第一，它們足夠靈活，可以避免（avoid）最壞的影響；第二，它們足夠強健，能夠化解（absorb）大量的損害；第三，它們有足夠的應(yīng)變力，能夠比同行更快、更有效地加速（accelerate）前進。

但當前仍有很多企業(yè)在為戰(zhàn)略敏捷性而苦苦掙扎，本文作者將結(jié)合當下環(huán)境分析3A評級背后的原則以供企業(yè)家們參考。

3A評級背后的6項原則

戰(zhàn)略敏捷性是指在亂局中提高業(yè)績的能力——不僅要生存，而且要興旺發(fā)達——基于對數(shù)百家企業(yè)的定性和定量數(shù)據(jù)進行的研究，我們的多年研究項目表明，戰(zhàn)略敏捷性可以進一步細分為六項原則。這些原則不是定義、規(guī)則、律令、工具或框架，而是幫助企業(yè)主動利用亂局獲得優(yōu)勢的指導原則。

避免（Avoiding）沖擊：速度和靈活性

回避沖擊與感知環(huán)境中的風險、能夠讓自己做好避免危險的準備以及快速行動以躲避影響有關(guān)。

原則1：優(yōu)先考慮速度而非完美

在危機期間，機會來去匆匆，因此企業(yè)需要做好準備并愿意迅速行動，即使他在這一過程中會犧牲質(zhì)量和可預(yù)測性。

在慶祝中國春節(jié)的數(shù)日假期中，電影院通常都擠滿了家庭。然而，在2020年1月，由于新冠病毒的傳播，大多數(shù)影院空無一人，許多影院已經(jīng)關(guān)門歇業(yè)。歡喜傳媒集團的賀歲電影《囧媽》（Lost in Russia）有可能會損失數(shù)百萬美元。

當大多數(shù)同行決定推遲他們的電影發(fā)布時，歡喜與轟動一時的應(yīng)用程序抖音（TikTok）背后的中國公司字節(jié)跳動（Bytedance）進行了接觸。字節(jié)跳動并非順理成章的發(fā)行合作伙伴，因為它的特色主要是流媒體播放用戶生成的短格式內(nèi)容。比如，抖音的視頻上限為15秒——而《囧媽》的播放時間超過2小時。

在短短兩天時間里，《囧媽》在字節(jié)跳動平臺上獲得了6億次瀏覽量。這部電影不僅獲得了大量的追隨者，還引發(fā)了中國民眾如潮的善意，他們對疫情暴發(fā)期間無法離開家而感到沮喪。由于坐等觀望，其他制片廠錯失了一個擴大市場份額和利用限時時機的重大機會。

原則2：優(yōu)先考慮靈活性而非計劃

在商學院，戰(zhàn)略教學通常是圍繞在哪里參與以及如何取勝而做出的一連串選擇。這些選擇通常包含在戰(zhàn)略計劃中，而這些計劃是在幾個月的時間內(nèi)得到設(shè)計和批準，接著在三到五年的時間里執(zhí)行，而后又重復(fù)這一循環(huán)。然而，在危機中，戰(zhàn)略計劃很容易成為一只錨，將企業(yè)鎖定在不再有意義的道路上。

面對疫情期間收入的大幅下降，澳洲航空（Qantas）放棄了其五年戰(zhàn)略計劃，重拾20世紀80年代的舊想法，推出了“無目的地航班”。這些短途旅行包括低空飛越大堡礁（Great Barrier Reef）和烏魯魯國家公園（Uluhu）等澳大利亞一些主要旅游目的地。所有座位在10分鐘內(nèi)售罄，成為澳航歷史上銷售最快的促銷活動。

澳航不僅行動迅速，而且在運作方式上也很靈活。這家航空公司認識到，即使民眾不能離開這個國家，他們也有潛在的旅行欲望。它很快調(diào)整了自己的服務(wù)來滿足這一需求。然后，在最初成功的基礎(chǔ)上，它又推出了前往南極洲的觀光航班。

化解（Absorbing）沖擊：賦權(quán)與多種經(jīng)營

當人不可能避免新冠疫情這樣的沖擊時，下一個最佳辦法是將損害降至最低程度。這一步驟通常遭到管理者誤解?；鈴娏覜_擊的一些特征——規(guī)模、效率低下或集中式管理——被視為在動蕩環(huán)境中有效競爭的障礙。然而，當設(shè)置得當時，這些要素可以在不影響業(yè)績的情況下增強企業(yè)抵御沖擊的能力。

原則3：優(yōu)先考慮多種經(jīng)營

和“效率寬松”而非最優(yōu)化

許多企業(yè)在疫情期間艱難掙扎，有些之所以失敗，并非因為他們不夠靈活或不具創(chuàng)新能力，而是因為他們被毀滅性的打擊所擊倒。在許多情況下，這個問題的根源要么在于缺乏經(jīng)營多樣化，要么在于過分強調(diào)效率和最優(yōu)化。

多種經(jīng)營和寬松的原則最近已經(jīng)不再受歡迎。多樣化經(jīng)營企業(yè)的股價通常會受到“集團化折讓”的打擊，市場和維權(quán)投資者會迅速懲罰任何寬松的跡象。然而，這些都是抵御沖擊影響的強大對沖手段。一個領(lǐng)域之痛可以通過其他領(lǐng)域的收益來補償。在疫情期間，當寶潔個人護理品牌的銷售額下降時，該公司能夠通過其清潔和消毒品牌的增收來彌補差額。相比之下，Gold\'s Gym、Avianca 航空公司和布魯克斯兄弟（Brooks Brothers）因缺乏多樣化經(jīng)營而蒙受損失，最終破產(chǎn)。

原則4：優(yōu)先考慮賦權(quán)而非等級制度

系統(tǒng)在最薄弱的地方最容易受到攻擊。比如，在一個層次結(jié)構(gòu)中，頂端是最脆弱的。

相比之下，獲得授權(quán)的團隊本質(zhì)上十分強健。由于權(quán)力是分散的，任何一次打擊或危機都無法將它們趕盡殺絕。關(guān)鍵是要保持開放和經(jīng)常性的信息流，以便它們步調(diào)一致地工作。

全球動物健康領(lǐng)軍企業(yè)Zoetis在疫情期間采用了這種方法。疫情到來時他們正準備推出自己有史以來最大的新產(chǎn)品，一種狗用藥物。包括供應(yīng)鏈中斷、營銷延遲、測試中心和實驗室開放時間縮短在內(nèi)的一系列挑戰(zhàn)有可能讓產(chǎn)品的發(fā)布化為泡影。作為回應(yīng)，Zoetis的CEO決定允許全球45個市場的本地領(lǐng)導以最合適的方式自主開展產(chǎn)品發(fā)布。

比如，社交距離規(guī)定因地點而有巨大差異，穿防護服的要求也是如此。這種授權(quán)擴展到了現(xiàn)場員工、經(jīng)理和團隊，他們被鼓勵“就像你自己是老板一樣去經(jīng)營”。為了進一步讓這些員工具備能力，優(yōu)先考慮的事情放在了數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策上，企業(yè)中的每一個人都可以查看含有最新疫情信息的儀表盤。

加速（Accelerating）遠離沖擊：學習與模塊化

從沖擊中重整旗鼓，部分是操作性的（能夠重新部署和重新配置資源），部分是文化性的（培養(yǎng)對失敗的寬容心，落實打造鼓勵冒險和獎勵學習的環(huán)境）。在極其不確定的環(huán)境中，加速度原理的應(yīng)用對業(yè)績會產(chǎn)生重大影響。

原則5：優(yōu)先考慮學習而非怪罪于人

人們普遍公認的是，獎勵冒險和容忍失敗的企業(yè)文化比不這樣做的文化行動更快。如果人們因失敗而受到批評，他們就不太可能去冒險；在危機中，這可能是致命的。

原則6：優(yōu)先考慮資源模塊和流動性

而非資源鎖定

由于很難預(yù)測危機中未來會如何發(fā)展，有效規(guī)劃資源分配并非易事。因此，重要的是構(gòu)建模塊化以及/或者流動性的資源，以便它們可以根據(jù)需要得到重新配置或調(diào)動。

將戰(zhàn)略敏捷性付諸實施

2020年對媒體和娛樂業(yè)來說是極具顛覆性的一年。奈飛（Netflix）和Amazon Prime Video等流媒體公司經(jīng)歷了強勁的增長，而涉足現(xiàn)場活動和電影發(fā)行的公司收入大幅下降。沃特迪士尼公司身居其間。2020年初，媒體和廣播業(yè)務(wù)約占其收入的三分之一，17%的收入來自直接面向消費者的品牌，其余50%來自電影制片廠、主題公園和產(chǎn)品銷售。

廣播收入的增長未能抵消因電影院、主題公園和零售店關(guān)閉造成的慘重損失。迪士尼2020年初的股價為146美元，可是到3月20日，隨著疫情的全球化變得明顯，其股價已降至每股86美元。該公司通過限制游客量的方式保持主題公園的開放，并為所有設(shè)施、員工和客人增加嚴格的安全協(xié)議，以此設(shè)法盡可能長地避免疫情的最壞影響。通過在其商店、公園和游輪等系列服務(wù)中裁員，公司節(jié)省了資金，并在可能的情況下與地方政府合作來補充收入。強勁的資產(chǎn)負債表使其能夠化解收入的下降。

與此同時，該公司將資源和人員重新配置到2019年11月推出的“迪士尼+”流媒體服務(wù)。該公司努力加快產(chǎn)品的改進，全年都在添加新內(nèi)容。比如，真人版電影《花木蘭》（Mulan）的發(fā)布就是通過這項服務(wù)以特價付費故事片的名義推出的。到當年年底，該公司已經(jīng)吸引了超過9000萬付費用戶訂閱“迪士尼+”服務(wù)，大大超過了HBO Max和Peacock等競爭對手，遠遠超過了它希望在2024年實現(xiàn)的目標。

當情況好轉(zhuǎn)時，迪士尼迅速抓住時機。它在5月和7月分別重新開放了上海和東京的主題公園。最重要的是，該公司繼續(xù)重金投資“迪士尼+”，在推出一年后就將其打造成全球最大的視頻訂閱服務(wù)之一。它授權(quán)當?shù)毓芾碚咴谑澜绺鞯鼐謩莅l(fā)生變化時做出決策，并調(diào)動各地的人員和資源，重點關(guān)注增長中的領(lǐng)域。它的故事表明，即使是處于新冠疫情沖擊最前線的大公司，只要利用戰(zhàn)略靈活性的3A，他們也可以做出有效響應(yīng)。

雖然我們終將看到新冠疫情危機的結(jié)束，但毫無疑問的是，各企業(yè)未來還將繼續(xù)面臨其他艱難局面。在這樣的情況下，將避免、化解和加速遠離沖擊相結(jié)合，可能會決定企業(yè)最終是走向生存還是崩潰。

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