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作者｜文韜 (華為顧問)來源｜筆記俠（ID:Notesman）

編者按

2022年，高校畢業(yè)生首次突破1000萬，一大批千禧青年將步入社會和職場。不少聲音都討論說：“00后都開始工作了，我們都老了嗎？”面對新生代的00后，相較而言“年長”的企業(yè)家們，做好迎接變革的準備了嗎？

任正非曾說過：華為的成功，不是人才的成功，而是人才管理的成功。面對。企業(yè)只是空有人才還不行，還要把人才管理做好、做極致才能提升企業(yè)競爭力，促進企業(yè)長青。

華為制定了哪些規(guī)定來迎接“00后”的到來？華為是如何激發(fā)人才潛能、為我所用的？如何利用人才讓企業(yè)在市場上占據(jù)主動？本文介紹了華為的十大“反常識”的人才管理理念，希望對你有所啟發(fā)。

人才管理才是真管理

很多企業(yè)只有一頭頭獅，就是老板。大家都鼓勵老板，等到老板“干不動”了，企業(yè)就關(guān)門了。

而在華為，任正非不管產(chǎn)品，不管銷售，甚至不管戰(zhàn)略，但是他管思想。任正非在華為有兩個權(quán)力：一個是思想解釋權(quán)，一個是否決權(quán)。

一家企業(yè)的思想權(quán)就是對思想的最終解釋權(quán)，思想（解釋）權(quán)才是公司最大的權(quán)力。

那么，誰去做公司戰(zhàn)略？

很多公司是老板關(guān)在辦公室里做戰(zhàn)略，怎么可能會了解一線的情況。

而在華為，是600個最貼近戰(zhàn)場的作戰(zhàn)單元的一把手做戰(zhàn)略，然后匯聚形成公司的戰(zhàn)略，最后再打下去。

其次，看一家企業(yè)是否優(yōu)秀，就看它能不能將高管團隊發(fā)動起來，很多公司不是發(fā)動高管，而是讓他們互相制約。

華為有19萬人，人才濟濟。但任正非從來不承認華為的成功是人才的成功，他認為華為的成功是人才管理的成功。

人才的成功和人才管理的成功有本質(zhì)的區(qū)別。

牛人的特點是都不服，不服就成立一個個山頭，再把自己的小兄弟拉過來，成立了無數(shù)幫派，之后便一發(fā)不可收拾。

華為也挖了很多牛人，但牛人不重要，對牛人的管理才重要——人才能歸順你，為你所用才重要。

華為人力資源管理的原點

原點從三個方面來看：

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商道：企業(yè)為什么存在？企業(yè)做買賣、商業(yè)模式究竟遵從什么、堅持什么？

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天道：企業(yè)在市場競爭中，如何看待市場環(huán)境？

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人道：企業(yè)和利益相關(guān)者的關(guān)系，如何去認知人、了解人性，分配利益？

以上三個就是華為管理體系大廈最基礎的原點。

1、商道：創(chuàng)辦企業(yè)的目的是什么？

任正非創(chuàng)辦華為的目的是什么？盈利嗎？

的確，賺錢很重要，但不應該是企業(yè)的終極目的。

是為國家嗎？可能也沒想這么偉大。

那么，企業(yè)為什么而生？

彼得·德魯克說：企業(yè)只為顧客而存在。

同樣，為客戶服務是華為存在的唯一理由，沒有任何爭議——不是為任正非而生，不是為利潤而生，不是為社會而生，只為客戶而生。

企業(yè)（家）回到本質(zhì)，是商人。

因此，必須將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和解決方案，有客戶買單，企業(yè)才有存在的意義。

企業(yè)管理要對準客戶，而不是對準老板，也不是對著利潤。

在社會上，只有兩類人愿意真心實意地把錢掏出來，一類是父母，一類是客戶。

任正非說：你們不要圍著我轉(zhuǎn)，圍著我轉(zhuǎn)是不能升官發(fā)財?shù)?，一定要圍著客戶轉(zhuǎn)，客戶喜歡你們，我就認可你們。這是華為的人才觀。

很多企業(yè)有人拍馬屁，演戲，搞來搞去，實際上是企業(yè)家自己出了問題。

比如，做產(chǎn)品找不到客戶的痛點和癢點，就是企業(yè)家自己是自嗨型的。

在華為，研發(fā)以客戶為中心，接待流程以客戶為中心，組織以客戶為中心，人才以客戶為中心，整個文化體系就是客戶第一。

任正非說：背靠背的全是客戶。研究客戶究竟有什么痛點，搞定它，企業(yè)就可以基業(yè)常青。

很多公司的管理層每天開不完的會，內(nèi)部開會其實都是成本，不能產(chǎn)生價值，只有客戶買單，才產(chǎn)生價值。

所以，任正非非常反對為了取悅他，匯報時用精美的PPT，要求用600字word匯報，600字說不清楚，說明管理層就沒想清楚。

真正重要的是全朝一個方向，搞定客戶，因為只有客戶才給錢，賺到錢，活下去才重要。

2、天道，物競天擇

物競天擇是自然法則。

在非洲的肯尼亞草原，動物大遷徙時，角馬遇到鱷魚，大部分角馬可以存活，少部分角馬會被吃掉，誰跑得快，誰運氣好，就活下來了。

商業(yè)世界，中小企業(yè)有90%的概率會死掉，也是物競天擇。要讓員工每個人都幸福地活下去。所以，華為強調(diào)靠奮斗和才華。

進入華為的員工通常也是985，211的碩士和博士，百里挑一，但華為每年的干部淘汰率是10%，員工淘汰率是5%。

也就是說，19萬人，每年會淘汰員工9500人，下臺干部有300人。

一個崗位在職超過3年，人會惰怠，這是人性使然。所以，人要流動起來，要建立淘汰機制。

人能不能奮斗終生？

不可能的，企業(yè)突然哪天成功了，上市了，好日子來了，奮斗精神一定會消失的。接下來就要交給奮斗的職業(yè)經(jīng)理人。

3、人道：人性是自私的？

有沒有無私的人？有，很少，很難碰到。

任正非說：我也是一個自私的人，我要80%，你們干嗎？

所以，無私是最大的自私，只是自私的格局更高而已。

員工到企業(yè)圖的是什么？兩個東西：一個是發(fā)財，一個是升官。

都是利益交換，不是愛的交換，畢竟企業(yè)和員工之間本質(zhì)上是利益關(guān)系。

我為什么到華為？

因為生活所迫，沒有錢。

1997年我的工資400元，華為給我開出5000元的工資，我一晚上沒睡覺，第二天就坐飛機去深圳。

我沒有遠大的夢想，奔著錢來的，當物質(zhì)生活不是主要訴求的時候，我才產(chǎn)生了使命感。

華為要求高級干部要有使命感，中層干部要有危機感，基層員工要有饑餓感。

基層員工來到公司，房子都買不起，女朋友都談不起，每天給他們講愿景和夢想是沒用的。

每年淘汰10%的中層干部，沒危機感，位子是保不住的。

人性是自私的，管理就要順著人性來進行，激勵的最高境界是利用人性害怕失去的特點。

我當年去非洲，就是拿自由換高薪，給我錢，我自然就去了。

下屬做不好，想踹他們兩腳，能不能踹？能，只要發(fā)的錢包括“踹”的錢就行，如果不給錢，老板踹一下試試。

很多公司做激勵，大幅度加薪、發(fā)錢，其實根本沒有想清楚怎么發(fā)錢。大幅度發(fā)錢會激勵一陣子，時間長了，人們就會形成慣性，認為自己值這么多錢。

激勵一定要小步快跑，建立有利于自私的機制。華為的文化口號就是“不讓雷鋒吃虧、不讓焦裕祿吃虧”。

有人告狀說：做雷鋒動作是真，但動機不純。

那么，我們要不要考核一個人的動機？

人力資源管理認為：人才管理要了解他的動機，人性部分。

人性能不能經(jīng)得起考驗？

也許能，但是代價會非常大。所以，不要考驗人性本身，人性是琢磨不清楚的。

自私并不可怕，人性本身就是趨利避害，要用人性的貪婪驅(qū)趕人性的惰怠。

建立人才的治理體系，沒有那么多公平——華為員工的的全球調(diào)配就是哪個地方大家都想去，就將級別定低一點；哪個地方大家都不想去，就將級別定高一點，這就叫人才管理。

文化和管理背后是利益驅(qū)動體制。

很多老板常給員工講道理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工就是不聽。但是，一旦和利益掛鉤，道理就會有效果，道理才叫道理。

所以，任正非說：從來不質(zhì)疑動機，我只看你的動作本身，如果是裝，裝到底就叫真。

如今，很多老板不會管理00后，你每天用60后的思維去管理他，是你不對，他只是懶得理你而已。

00后喜歡自由，蔑視權(quán)威，晚上不睡覺，早上起不來，在崗時間長了，沒有興趣，但他們思維活躍、學習能力很強。

因此，華為在00后方面，做了些規(guī)定：

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第一，建立內(nèi)部人才市場

00后在一個崗位上不想干了，你可以換崗，但換崗的前提是必須在本崗位上做得優(yōu)秀，不優(yōu)秀不能換崗。

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第二，彈性工作

每天早上10：30才上班，但晚上12點才回來，你去得早，就可以早離開，不是必須早上8：30打卡。

管理觀念大碰撞

觀念一：

沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶？

不要調(diào)查員工的滿意度，沒有意義。員工可能今天滿意，明天就不滿意。

事實上，在工作中，大部分員工是不滿意的，留下來是因為他怕失去工作。

要記住，企業(yè)不是保姆，如果員工都滿意，企業(yè)就完蛋了。不要追求滿意，要強調(diào)責任意識。

承擔責任，就給你相應的待遇，沒有完成崗位職責，根本就不給待遇。

觀念二：公平是激勵的重要原則？

公平都是相對的，機制可能是公平的，但結(jié)果往往都是不公平的。因此，激勵一定是具有導向性的。

西游記師徒四人去取經(jīng)，孫悟空、豬八戒、沙和尚，誰創(chuàng)造業(yè)績價值最大？

毫無疑問，孫悟空創(chuàng)造了90%的業(yè)績。

唐僧是個非常好的領(lǐng)導，因為他目標很堅定，就是啰嗦了點。

豬八戒是文藝委員，一路的歡歌笑語是豬八戒帶來的。

沙和尚除了吃和挑擔子，遇到問題就是大師兄、二師兄。

孫悟空拿一萬塊，豬八戒拿九千塊，沙和尚拿八千塊，這對孫悟空不公平。

但每天念叨不公平的，是豬八戒：憑什么比我多一千。

沙和尚馬上附和：二師兄，大師兄還比我多兩千呢。

孫悟空一生氣，翻個跟頭跑了，他倆還能堅守20年。

很多企業(yè)，孫悟空都跑了，豬八戒留下來，企業(yè)一定會被淘汰的。

如果銷售和研發(fā)老吵架，怎么評理？肯定有對錯？

華為怎么處理？

就看這件事情是否對客戶有利。如果再吵，兩個部門主管互換。

三個部門吵怎么辦？整合。就這么簡單，哪有那么多可吵的。

觀念三：

人性化管理就是構(gòu)建，寬松的組織環(huán)境？

企業(yè)寬松，大家在企業(yè)里感覺很自由。

但這是不是企業(yè)管理的本質(zhì)？

我認為人性化不是寬松，是最大滿足他人的自私心。

華為早期招人不招清華北大的，因為很多人要出國；不招一線城市的，因為家里可能有房，出身優(yōu)越，吃不了苦。華為選擇出生貧寒的人，因為有奮斗精神。

我們這些人為什么要奮斗？

出身貧寒，想要改變自己的人生。

來到華為之后，每天出差，前兩年是沒有休息日的，孩子兩歲，很少回家，太太抱著孩子經(jīng)常去探親。

當時，我的父母、岳父、岳母就說：那不是折騰嘛。

但今天，家人都一致認同，我這條路走的是對的。尤其4月份分紅的時候，我是家庭里地位最高的。

所以，在華為很苦，照顧不了家庭，但是離開華為的人都感恩華為。

被折騰、被折磨，卻改變了每個人的生活，家庭，甚至改變了家族，這才是實現(xiàn)人的最大振興。

觀念四：

疑人不用，用人不疑，德才兼?zhèn)洌?/strong>

疑人要用，用人也要疑，人在利益面前是經(jīng)不起考驗的。

華為的授權(quán)是建立在嚴格的監(jiān)控體系之上的，沒有監(jiān)管，授權(quán)一定會把公司毀掉。

觀念五:追求卓越和精細化管理？

管理不存在完美。任正非說：任何管理都不要做到極致。

管理是有顆粒度的，不追求完美，追求效率，有效率才是最好的管理，無效率管理制度滿天飛，那不叫管理。

工作初期，我總是認為產(chǎn)品完美才可以推向市場。

去了華為才知道，推向市場的產(chǎn)品問題很多，通過市場的檢驗，不斷進行迭代，這是兩種完全不同的做法。

先占領(lǐng)市場，好的產(chǎn)品要在市場打磨，逐漸形成優(yōu)勢。

觀念六：培訓是人才發(fā)展的重要工具？

培訓能不能培養(yǎng)成領(lǐng)袖？不能。

人的能力通過培訓大概能提升10%。

將軍從來不是培養(yǎng)出來，將軍是打出來的，人才也一樣。

觀念七：360度人才測評？

很多公司引用了360度測評，進行全面的人才測評。

華為堅決反對，因為人有缺點，但我們只能影響人，誰都改變不了人。

企業(yè)管理的本質(zhì)不是改變?nèi)说娜秉c，而是發(fā)揮人的優(yōu)點。

用團隊力量發(fā)揮人的最大優(yōu)勢，這是華為用人中“歪瓜裂棗”的用人觀——歪瓜是最好吃的，裂開的棗是最甜的，就是要充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢。

觀念八：強調(diào)員工忠誠度？

保鏢忠誠不忠誠？如果他人出價更高，他馬上會調(diào)轉(zhuǎn)槍口。

任正非最怕的就是：任總，我生是你的人，死是你的鬼。

實際上，一般情況下，能干的人不忠誠，忠誠的人不能干。

所以，企業(yè)內(nèi)部不要強調(diào)所謂的忠誠度，而要強調(diào)職業(yè)性，離開了，但不帶走公司的一片云彩。

觀念九：設計員工職業(yè)發(fā)展通道？

我們常說要給個人進行職業(yè)規(guī)劃，但你們今天走到的這個位置，誰給規(guī)劃出來的？

通常是發(fā)現(xiàn)機會來了，需要人，一回頭你就在燈火闌珊處，就是你了。

所以，人的成長很多事因為命運，偶然性形成了必然性。

觀念十：聚焦組織中的問題？

華為有沒有問題？當然有。家庭有沒有問題？有很多。

那么，要不要花大量的時間解決問題？

深圳以前有很多小偷，治理很多年?，F(xiàn)在不用治理，發(fā)展了以后，現(xiàn)在都不帶錢包，手機都不離手，也偷不到。所以，小偷也在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始詐騙了。

總之，不要去解決問題，要抓住機遇，發(fā)展才是硬道理，發(fā)展了，很多問題迎刃而解。

這十個點，不是說哪個是對的，哪個是錯的，只是從我的經(jīng)歷給大家一些啟發(fā)。

一言以蔽之，理念不對，做法就不對。

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