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幾乎所有的企業(yè)管理者都在每天不斷地強(qiáng)調(diào)著要加強(qiáng)協(xié)作，實際上，在諸多企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，協(xié)作只是管理者們對員工的要求，卻成為對高管人員任職能力要求的真空地帶。

一個組織不可能由中基層自發(fā)協(xié)作就可以實現(xiàn)目標(biāo)，他們在許多事項上必須獲得高層的認(rèn)同、授權(quán)和許可。高管成員的協(xié)作水平很大程度上決定了整個公司的效率，但卻出現(xiàn)了很多這樣的情況：員工們形容自己在工作中經(jīng)常被“憋出內(nèi)傷”，就是因為高管人員之間的低水平協(xié)作。

在一家企業(yè)里，老板發(fā)現(xiàn)隨著組織的日益壯大，各部門的壁壘也逐漸出現(xiàn)，雖然有健全的工作流程與授權(quán)體系，但整個組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率卻不斷降低，原本很簡單的事往往經(jīng)過了幾輪多部門會議后還無法解決。

他給我舉了這樣一個例子：

一位客戶的投訴處理，通過客服聯(lián)系了品質(zhì)、生產(chǎn)、市場、研發(fā)等多個部門都沒有解決，每個部門都不認(rèn)為與己有關(guān)，實際上這個投訴的問題里涉及到多個原因，或多或少涉及到這些部門，但不能說全部與某個部門有關(guān)。直到事情到了老板這里，開會指定專人負(fù)責(zé)的情況下，才將事情解決。

老板認(rèn)為員工們都只關(guān)注自己眼前的工作，缺乏協(xié)作意識，于是大會小會開始強(qiáng)調(diào)協(xié)作，要求員工基于公司整體利益出發(fā)，不僅要完成自己的目標(biāo)，還要幫助其他人完成目標(biāo)。他還請了咨詢公司設(shè)計并開展了360度考核，但結(jié)果卻是增加了一大堆麻煩事后，沒有任何改觀。

當(dāng)他把這個問題反饋到的時候，我就問了他一句：“幾位副總的協(xié)作狀態(tài)如何，他們之間是否能積極地開展溝通和相互配合？”

他陷入了思考，很顯然答案并不太好，員工之間的協(xié)作一定會受到自己上級的影響，“察言觀色”已經(jīng)成為了職場上的通用技能，當(dāng)員工們沒有看到領(lǐng)導(dǎo)們釋放出積極協(xié)作的信號時，他們是很難有動力去與他人協(xié)作的，即使知道某件事情只要彼此多做一步就能解決，但卻總處于“敵不動我不動”的狀態(tài)。

正所謂“擒賊先擒王”，要提升組織的協(xié)作水平，首先要抓的不是員工，而是高管人員！

影響高管人員之間協(xié)作水平的原因，主要在于以下三方面。

缺乏協(xié)作意識

覺得協(xié)作是執(zhí)行層面的事

可以說，相比普通中基層人員，高管人員在協(xié)作意識上是最為缺失的，這與傳統(tǒng)高管人員的工作方式以及角色認(rèn)知有關(guān)。

● 首先，在工作方式上，高管人員不再像中基層人員那樣在日常工作中頻繁地與部門內(nèi)外的人員發(fā)生接觸，他們的交流方式更多的是在辦公室里通過電話、郵件或者會議來下達(dá)指令，聽取匯報。隨著職位的提升，他們對其他人的需要，尤其是對同級別人員支持的需要在內(nèi)心里變得淡薄，以至于不認(rèn)為自己需要與他人協(xié)作，他們獨來獨往慣了。

● 其次，在角色認(rèn)知上，高管人員如果把自己定位于決策者，或者某個職能領(lǐng)域的最高權(quán)力者，那就會潛意識里抗拒與其他高管人員之間的協(xié)作。

在企業(yè)中常見的情景是：

本來兩個高管人員之間簡單溝通就可以搞清楚并快速決策的事，甚至高管人員早就很清楚情況，卻依舊耗費大量的人力資源按照所謂的流程和職能線條逐層向上反映，總是讓中層和基層人員跑來跑去，美其名曰“讓子彈飛一會”，即使大量的問題和決策需求積壓在幾位高管那里，他們之間也幾乎除了公司例會很難見面或者主動相互溝通。

在缺乏協(xié)作意識的高管人員眼里，似乎誰先主動采取協(xié)作誰就輸了，因為他們總覺得這是執(zhí)行層面的事，大家一個級別，切莫落了下風(fēng)。

高管人員的協(xié)作水平極大地影響組織的反應(yīng)能力，他們必須先動起來，帶動部屬開展協(xié)作，才能在不確定性加劇的市場環(huán)境中獲得先機(jī)。

各有想法，山頭主義

正如馬克思在《資本論》中所述：

凡是由許多人進(jìn)行協(xié)作的勞動，過程的統(tǒng)一和聯(lián)系都必須要表現(xiàn)在一個統(tǒng)一的意志上，表現(xiàn)在各種與局部勞動無關(guān)而與工廠全部活動有關(guān)的職能上，就像一個樂隊要有一個指揮一樣?！?/span>

——馬克思，《資本論》

企業(yè)高管人員的協(xié)作水平，往往體現(xiàn)了其文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性水平。當(dāng)他們對參與協(xié)作采取冷漠的方式，或者互不打擾，其實說明他們對于組織整體利益的關(guān)心已經(jīng)下降到了很低的水平，這是戰(zhàn)略目標(biāo)無法有效執(zhí)行、文化價值觀變得形同虛設(shè)的預(yù)警。

從下面這張手繪簡圖就能很清楚地看到高管人員協(xié)作的難度。

要知道，能力更強(qiáng)的人、職位更高的人，往往是難以在事情上達(dá)成一致看法的，因為他們有自己的看法，尤其身居高位時，有著更多的考量（包括資源、權(quán)力、臉面等），一旦沒有強(qiáng)大的戰(zhàn)略統(tǒng)一思想和以組織整體利益為導(dǎo)向，他們就會做出囿于自身位置的思想和行為，甚至最終演變?yōu)樯筋^主義。

一旦形成山頭主義，就在組織里形成一個個大小不一的封閉系統(tǒng)，導(dǎo)致整個組織系統(tǒng)運(yùn)行越來越慢，不再是有機(jī)協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。可以想象一下這個畫面：

企業(yè)最高決策者站在山坡上高呼要協(xié)作，在他面前是一個又一個的堡壘，堡壘里面有負(fù)責(zé)人及相應(yīng)的團(tuán)隊，他們也在跟隨者高呼要協(xié)作，但堡壘的大門緊緊關(guān)閉著。當(dāng)有敵軍來襲時，各自只關(guān)心自己的堡壘安全，看到一個又一個堡壘被擊破，最高決策者坐不住了，親自去要求各個堡壘開門，派人彼此呼應(yīng)，才開始協(xié)作起來。

在組織協(xié)作上，筆者認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)家中看得最透的自然是華為的任正非先生，他是第一個把普利高津的耗散結(jié)構(gòu)引入到企業(yè)管理中來的人，并由此打造出整個華為的活力引擎模型。

他認(rèn)為，萬物發(fā)展的自然傾向就是熱力學(xué)第二定律的熵增，企業(yè)的自然走向是：

組織板結(jié)→流程僵化→技術(shù)創(chuàng)新乏力→業(yè)務(wù)固定守成

因此必須采取開放與合作，尤其是為了避免干部隊伍的“熵死”，華為在人力資源上炸開人才金字塔，通過戰(zhàn)略預(yù)備隊培養(yǎng)未來領(lǐng)袖，加強(qiáng)干部流動和賦能機(jī)制，堅持吐故納新、淘汰懶惰。

而在多數(shù)企業(yè)里，人一旦走上高管位置，就相對穩(wěn)定下來，能上往往不能下，更別說進(jìn)行自我批判了，那你還能指望他們進(jìn)行積極而有效的協(xié)作嗎？

老板的陳舊認(rèn)知

在眾多的企業(yè)老板里，崇尚平衡之術(shù)的人比例非常高，他們甚至理解為作為老板的必備權(quán)術(shù)，覺得自己在諸多高管之間維持平衡才是當(dāng)老板的作用，當(dāng)其他人都不和或者缺少協(xié)作之時，只有老板能夠左右協(xié)調(diào)施展縱橫之術(shù)，因此樂在其中。

在一家企業(yè)創(chuàng)立之初，老板經(jīng)常拉著幾個合伙人開會、聚餐、談心，特別擔(dān)心高管之間存在間隙，有任何問題都攤在桌面上解決，幾個合伙人像兄弟般交流，主動關(guān)心彼此的問題，很快業(yè)務(wù)進(jìn)入了迅速發(fā)展期，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大。

隨之而來的是不斷增多的職能間協(xié)調(diào)問題，但與過去一樣的小問題在發(fā)生爭執(zhí)后，各位高管卻不再敞開心扉，而是緊閉辦公室沒有交流。許多問題被擱置，甚至演變?yōu)楦蟮膯栴}，作老板的不得不出面召開會議，看著幾位合伙人吵得不可開交，老板甚至嘴角出現(xiàn)了一絲笑意，他不會做任何決策，吵夠了安撫一下各自回去便是。

會后幾位合伙人單獨去找到老板吐槽，這恰恰是老板最喜歡的環(huán)節(jié)：

●研發(fā)總經(jīng)理來吐槽了，老板說自己最重視研發(fā)，研發(fā)是根本，是公司持續(xù)競爭力的關(guān)鍵，研發(fā)總經(jīng)理滿意而歸。

●銷售總經(jīng)理來吐槽了，老板說沒有銷售就沒有一切，公司要用業(yè)績說話，一切以市場為導(dǎo)向，銷售總經(jīng)理滿意而歸。

●供應(yīng)鏈總經(jīng)理來吐槽了，老板說這是公司的核心利益，是賴以生存的根本，一定要幫自己把好關(guān)，供應(yīng)鏈總經(jīng)理滿意而歸。

所有的人都滿意而歸，但更加堅定了他們“自己在公司最重要”的認(rèn)知，職能間摩擦越來越多，合伙人的交流越來越少，但會議上的爭執(zhí)越來越嚴(yán)重，已經(jīng)變成了互不買賬，沉默不語。

這樣的場景，其實也是為什么在這樣的老板無法帶領(lǐng)出卓越的企業(yè)原因所在，陳舊的權(quán)術(shù)思想無法帶來組織的良性發(fā)展。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須致力于幫助高管人員開展良性的協(xié)作關(guān)系，正如杰克.韋爾奇所說：

企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時，房子中的墻和門就增多，這些墻和門會阻礙部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。

—— 杰克.韋爾奇

當(dāng)老板的，必須認(rèn)知到，當(dāng)組織出現(xiàn)僵化、效率低下、員工創(chuàng)造力下降、流程運(yùn)行緩慢等癥狀時，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、機(jī)制優(yōu)化等并非最緊急的，而是老板自己要親自參與到提升高管人員之間的協(xié)作上來，不論你采取什么方法，他們之間的鴻溝不解決，整個團(tuán)隊就難以協(xié)作起來，就像住在對門的鄰居好幾年沒打過招呼一樣，又怎能指望有好的戰(zhàn)斗力和市場表現(xiàn)呢？

華為公司非常認(rèn)可的組織管理大師瑪格麗特.惠特利認(rèn)為：

●離開組織中的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和支持人們把工作做好的資源，僅僅談組織中的角色是毫無意義的。

●建立層級結(jié)構(gòu)并進(jìn)行權(quán)力分配并不重要，關(guān)鍵是有沒有進(jìn)行能量交換的區(qū)域。

只有高管人員把自己的職位角色看作在組織中進(jìn)行能量交換的途徑，他們開始協(xié)作起來，才能帶動整個組織進(jìn)行內(nèi)外的能量交換，從而避免組織進(jìn)入“熵增”的平衡狀態(tài)，要知道只有遠(yuǎn)離平衡，組織系統(tǒng)才能不斷變化和成長。

還是那句話：管理，首先是管理者的修煉。如果沒有抓好管理者自身的要求，僅僅要求下屬，是對組織提升沒有益處的。千萬不要認(rèn)為協(xié)作僅僅是對員工的要求，為了組織發(fā)展和贏的高績效，這件事請先從高管開始。

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