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來源 |喬諾之聲

作者|聞銘（原華為公司拉美地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃總裁）

編者按

戰(zhàn)略管理（DSTE, Develop Strategy To Execution）有兩個(gè)主線，一是從業(yè)務(wù)維度進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行，二是公司的組織能力建設(shè)。很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理，其實(shí)沒有第二條主線。結(jié)果再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，也像一個(gè)人少了一條腿，難以行進(jìn)。如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃？你的企業(yè)做了組織能力建設(shè)嗎？希望本篇文章的分析能對(duì)你有所幫助。

戰(zhàn)略管理的兩條主線

首先看第一個(gè)主線——業(yè)務(wù)維度

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個(gè)核心工作是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和愿景，相對(duì)長期，在穩(wěn)定中與時(shí)俱進(jìn)。第二個(gè)核心工作是我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃要做至少5年以上，但需要每年刷新，以應(yīng)對(duì)執(zhí)行中發(fā)生的變化。制定戰(zhàn)略規(guī)劃后，第三個(gè)核心工作是年度經(jīng)營計(jì)劃和戰(zhàn)略落地。做經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，要把戰(zhàn)略規(guī)劃解碼到年度，要和戰(zhàn)略規(guī)劃銜接起來。之后是我們的述職和各個(gè)部門的組織績效以及個(gè)人PPC確定，這樣的話戰(zhàn)略就可以落地執(zhí)行了。

很多公司沒有做戰(zhàn)略規(guī)劃，直接就進(jìn)行到了年度經(jīng)營計(jì)劃，這樣的年度經(jīng)營計(jì)劃是短期的，不是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的。對(duì)未來的投資和能力建設(shè)不夠，企業(yè)可能就走不遠(yuǎn)。第四項(xiàng)核心工作是戰(zhàn)略落地和運(yùn)營管理，重點(diǎn)是監(jiān)控和閉環(huán)工作的落地，實(shí)現(xiàn)我們的年度目標(biāo)。以上是業(yè)務(wù)維度的工作，對(duì)于很多人來說并不陌生。不過另一條主線，雖然非常重要，卻常被忽視，在很多企業(yè)甚至沒有。

第二個(gè)主線——組織能力建設(shè)

我們說一個(gè)公司有能力看見機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)、在市場上贏得競爭，這個(gè)能力到底是什么？其實(shí)就是公司的組織能力。這個(gè)能力不寄托在個(gè)人、資金、設(shè)備上，它擺脫了對(duì)人才、設(shè)備、資金的依賴。

組織能力表現(xiàn)形態(tài)是什么？

首先是公司的組織能力，體現(xiàn)在公司的組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理能力。

二是流程體系。為什么流程體系作為組織能力如此重要？因?yàn)榱鞒淌瞧髽I(yè)在每一個(gè)領(lǐng)域里做事情的最佳方法總結(jié)。方法論決定了企業(yè)做業(yè)務(wù)的水平、效率和質(zhì)量。

三是IT系統(tǒng)。IT一方面可以固化流程，另一方面，IT里有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，是公司的經(jīng)驗(yàn)積累。同時(shí)很多工具是以IT形式來體現(xiàn)出來的，例如 ERP、仿真工作等。

如何對(duì)底層組織能力進(jìn)行持之以恒的建設(shè)

首先要對(duì)企業(yè)的流程和組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是相對(duì)清楚的，那么公司的宏觀商業(yè)模式和需要的組織能力也是相對(duì)清楚的，用流程架構(gòu)的方式把這些能力定義出來，未來就沿著這個(gè)流程架構(gòu)去驅(qū)動(dòng)我們的業(yè)務(wù)能力建設(shè)。

需要區(qū)分的是，公司的組織架構(gòu)不是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是隨著業(yè)務(wù)的變化去演進(jìn)的，但組織架構(gòu)是相對(duì)穩(wěn)定的。業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織架構(gòu)會(huì)起到牽引建設(shè)組織能力和業(yè)務(wù)能力提升的作用，因此非常重要。

接下來我們要通過管理變革的方式去建設(shè)組織能力。中國的改革從1978年持續(xù)至今，是常態(tài)，沒有結(jié)束的那一天。

企業(yè)也一樣，管理變革也是常態(tài)。因?yàn)榻M織能力需要不斷提升。做完戰(zhàn)略規(guī)劃之后，就要同步做變革規(guī)劃，它是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的變革規(guī)劃，或者叫戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的變革規(guī)劃。

換言之，在看到未來的機(jī)會(huì)、識(shí)別出自己的能力短板后，在動(dòng)手抓緊機(jī)會(huì)前，要以管理變革的方式去建設(shè)需要的組織能力。

一般來講，一個(gè)大的組織的能力，比如研發(fā)能力、營銷能力或者采購能力，從開始梳理到最后變革落地，最少5年，變革要有前瞻性和耐性。企業(yè)一定要把變革放到戰(zhàn)略的高度，每年做規(guī)劃。有了變革規(guī)劃后，根據(jù)每一個(gè)變革項(xiàng)目去落地變革執(zhí)行。

以上兩條線都抓住了，我們才能從看見機(jī)會(huì)，到有能力抓住機(jī)會(huì)，才能夠持續(xù)的商業(yè)成功和持續(xù)生存。

戰(zhàn)略管理的三大普遍性問題

進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，通常會(huì)遇到一些普遍性問題，把這些問題解決了，戰(zhàn)略管理的水平就提升了。

戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些普遍性問題？

（一）怎樣組織戰(zhàn)略規(guī)劃？公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃到底該怎么做？各個(gè)部門之間的規(guī)劃怎么協(xié)同？后臺(tái)的職能管理部門要不要做規(guī)劃？這些規(guī)劃又該怎么開展？它和業(yè)務(wù)規(guī)劃、公司規(guī)劃是什么關(guān)系？

（二）如何提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，以做出高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃？做規(guī)劃的時(shí)候發(fā)現(xiàn)大家能力不足怎么辦？例如看市場看不遠(yuǎn)，做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候感覺沒什么新意。

（三）解碼與執(zhí)行戰(zhàn)略，如何實(shí)現(xiàn)說到做到？戰(zhàn)略規(guī)劃辛辛苦苦做出來了，最后卻發(fā)現(xiàn)沒有執(zhí)行。如何能夠說到做到，有效解碼和執(zhí)行？

下面逐個(gè)解答。

01

怎樣組織戰(zhàn)略規(guī)劃？

戰(zhàn)略規(guī)劃之前是從愿景到戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)略到執(zhí)行。

1.公司愿景到戰(zhàn)略

愿景到戰(zhàn)略到底應(yīng)該管什么？

第一個(gè)是公司的愿景、使命和核心價(jià)值觀，這個(gè)工作非常重要，定完之后相對(duì)穩(wěn)定；

第二個(gè)是公司的業(yè)務(wù)理念，也就是你所處行業(yè)能夠成功的底層邏輯、指導(dǎo)思想。

第三是公司定位及宏觀商業(yè)模式。

第四是定義公司的核心能力圈。

2.公司戰(zhàn)略規(guī)劃

公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃不等于各個(gè)一級(jí)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單集成，要有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，要去思考很多話題：

一是公司業(yè)務(wù)方向。哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該賣掉或關(guān)掉，哪些業(yè)務(wù)必須做？公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃要說清楚。

二是公司品牌。品牌戰(zhàn)略其實(shí)高于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。公司品牌是企業(yè)的特質(zhì)，是給客戶傳遞的企業(yè)形象，是超越業(yè)務(wù)的。如果有些業(yè)務(wù)不符合公司品牌特質(zhì)，也許這個(gè)業(yè)務(wù)不可以做。

三是公司的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)先級(jí)。每個(gè)業(yè)務(wù)在公司中的優(yōu)先級(jí)是什么？是大力投還是去控制投資？這些要體現(xiàn)在公司的資源配置上。

四是各個(gè)業(yè)務(wù)板塊未來要去回答的核心問題。也就是公司出題，下面各個(gè)業(yè)務(wù)板塊答題。如果我們把問題識(shí)別清楚了，其實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃就成功了一半。

五是公司要給一個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和約束條件。給每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊多少資源，約束條件是什么？

六是業(yè)務(wù)規(guī)則。例如每年的研發(fā)投入不少于銷售收入的10%。

七是變革規(guī)劃。變革規(guī)劃是公司統(tǒng)一決定，這是公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃。

這些都不是下面戰(zhàn)略的簡單集成，是公司級(jí)層面上需要獨(dú)立思考的。

3.前臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃

各個(gè)一級(jí)部門怎么做規(guī)劃，做規(guī)劃時(shí)的核心思想是什么？公司的組織結(jié)構(gòu)有兩大類：第一類類似軍隊(duì)的戰(zhàn)區(qū)，戰(zhàn)區(qū)用兵不養(yǎng)兵。第二類類似軍隊(duì)的軍種，養(yǎng)兵。

戰(zhàn)區(qū)對(duì)銷售收入和利潤負(fù)責(zé)。戰(zhàn)區(qū)類組織在公司內(nèi)，一類是產(chǎn)品線組織，對(duì)某產(chǎn)品領(lǐng)域的持續(xù)商業(yè)成功負(fù)責(zé)，做產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃。另一類則是以某個(gè)客戶群、TOP戰(zhàn)略客戶或某一個(gè)區(qū)域?yàn)橹黧w做戰(zhàn)略規(guī)劃。

要對(duì)本客戶群未來5年的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)。對(duì)此大部分公司只做銷售規(guī)劃，沒有做戰(zhàn)略規(guī)劃。銷售規(guī)劃只對(duì)賣成功負(fù)責(zé)，沒有對(duì)未來5年客戶群的所有機(jī)會(huì)與投資負(fù)責(zé)，因此未能驅(qū)動(dòng)公司去提升產(chǎn)品競爭力。

兩個(gè)戰(zhàn)區(qū)在規(guī)劃上需要擰麻花，互相驅(qū)動(dòng)和支持。

4.中臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃

再來看縱向的一條線，幾大業(yè)務(wù)職能部門包括產(chǎn)品開發(fā)、營銷和集成供應(yīng)鏈也需要做規(guī)劃，也就是中臺(tái)規(guī)劃。中臺(tái)規(guī)劃到底該怎么做？市場與營銷規(guī)劃。營銷規(guī)劃不考慮公司的產(chǎn)品能力、制造能力，就以客戶的投資為依據(jù)定目標(biāo)，是以客戶為中心的擴(kuò)張型戰(zhàn)略規(guī)劃。

產(chǎn)品規(guī)劃本質(zhì)上是對(duì)產(chǎn)品競爭力負(fù)責(zé)。產(chǎn)品和服務(wù)競爭力不行，其他地方做得再好，在戰(zhàn)略上也贏不了。

產(chǎn)品規(guī)劃既要保證未來每一代產(chǎn)品推出時(shí)，其技術(shù)都是事先研究和掌握了的；也要考慮客戶需求，也就是營銷提的要求；此外要考慮是否能夠造得出來，未來產(chǎn)能夠不夠，是否可采購。它是一個(gè)多部門的聯(lián)合規(guī)劃。

技術(shù)規(guī)劃要對(duì)技術(shù)競爭力負(fù)責(zé)，保證行業(yè)新技術(shù)我們能掌握，未來在產(chǎn)品上能用得上。采購和制造規(guī)劃。采購和制造規(guī)劃雖然排在后面，但也很重要。如果采購和制造能力不進(jìn)步，企業(yè)可能失敗在最后一公里。此外是人力資源、財(cái)經(jīng)和流程IT部門。這些職能管理部門也非常重要。人力資源規(guī)劃決定了我們所有的人員是不是有活力；財(cái)經(jīng)規(guī)劃決定了我們的資源配置和經(jīng)營是不是有效率；流程IT決定了我們的業(yè)務(wù)能力。

02

如何提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，以做出高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃？

提升規(guī)劃能力，只能靠不斷去做。例如BLM模型，第一次只能做到形似，但不管怎么樣，必須開始。不斷練習(xí)，先形似，再神似。反復(fù)熟練運(yùn)用3- 5年，能力慢慢就提升了。

要神似，需要兩個(gè)條件。

1.形成保障戰(zhàn)略前瞻性的能力體系

前瞻性有幾個(gè)維度：

一是機(jī)會(huì)的前瞻性；

二是技術(shù)的前瞻性；

三是組織能力的前瞻性，也就是管理變革。

如果沒有這三個(gè)東西，在戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，讓大家在幾個(gè)月內(nèi)做出一個(gè)非常有前瞻性、有思想的戰(zhàn)略規(guī)劃，基本不可能。

2.提升干部的戰(zhàn)略思維及領(lǐng)導(dǎo)力

各級(jí)干部反復(fù)做，從而提升戰(zhàn)略思維能力以及領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，如果各級(jí)干部不能夠奮力牽引公司，不敢勝利，不能善于勝利，戰(zhàn)略規(guī)劃肯定是個(gè)平庸的規(guī)劃。

03

戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行，如何實(shí)現(xiàn)說到做到？

有了戰(zhàn)略規(guī)劃之后怎樣執(zhí)行？執(zhí)行的體系是什么？先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，然后形成戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵任務(wù)，最后變成戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。

年度經(jīng)營計(jì)劃怎么做？首先它要能夠繼承我們的戰(zhàn)略規(guī)劃，它是一個(gè)SP驅(qū)動(dòng)的年度經(jīng)營計(jì)劃。這里面有兩個(gè)驅(qū)動(dòng)：

一是做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候形成未來5年的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

二是做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，為了完成未來5年的目標(biāo)，我們肯定識(shí)別出了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵任務(wù)。

這個(gè)工作要能夠落到每一年去落地和執(zhí)行。年度經(jīng)營計(jì)劃要能在這兩個(gè)維度上繼承戰(zhàn)略，這樣我們的年度經(jīng)營計(jì)劃就是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的年度經(jīng)營計(jì)劃。

這個(gè)工作定完之后要能解碼落到組織KPI里，變成組織的任務(wù)，怎么執(zhí)行？靠組織活力。組織活力是什么決定的？很多人說是激勵(lì)決定的。

但是激勵(lì)有一個(gè)前提條件，就是大家對(duì)職責(zé)和任務(wù)很清楚，有認(rèn)同感。否則員工肯定不好好做。所以首先要基于職責(zé)，基于對(duì)這些工作的認(rèn)同，形成組織的KPI，然后解碼成激勵(lì)方案和預(yù)算方案。

解碼之后就是執(zhí)行。怎么執(zhí)行？要不斷掃描未來的機(jī)會(huì)，進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)測。

比如我們今年要做200個(gè)億，上半年我們做到了120個(gè)億，超額完成了，下半年我是不是只干80億就行了？

肯定不是。要對(duì)下半年的機(jī)會(huì)重新預(yù)測，如果發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)依然很大，可以干到240億，可以超額完成任務(wù)，我們就根據(jù)240億去動(dòng)態(tài)配置資源。

戰(zhàn)略管理落地：學(xué)、用、體系建設(shè)

最后談?wù)剳?zhàn)略管理這套體系，在公司里如何一步一步落下來。

1.第一階段是學(xué)習(xí)相關(guān)流程方法工具。不學(xué)的話，連怎么干都不知道。一個(gè)人懂不行，必須所有的管理干部都懂，大家才能夠在一個(gè)語言和頻道上。

2.第二個(gè)階段，按照所學(xué)方法實(shí)戰(zhàn)。公司規(guī)劃、前臺(tái)規(guī)劃、中臺(tái)規(guī)劃、后臺(tái)規(guī)劃，怎么能匹配起來？不斷去干，堅(jiān)持3-5年，這樣一來大家慢慢就理解它了，就能做到業(yè)務(wù)和方法之間的結(jié)合了。

3.再往前走，就是把體系固化下來，形成組織能力。當(dāng)然，體系建設(shè)并不是說到階段三才開始。而是階段三要能夠把它建成。

如果把這個(gè)體系建成了，它就是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織能力。即使換一個(gè)新干部，大家依然用這個(gè)方法，就擺脫了對(duì)人的依賴。

這個(gè)過程可能最少要三年，三年做到及格，要做好可能需要5年以上。所以最可貴的是開始，以及下定決心堅(jiān)持下去。

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